生产计划管理及考核办法

一、生产计划分类
根据我公司产业特点和生产组织模式，当前的生产计划分为以下几类，并各具特点：
1、按照计划来源分类：分为内部作业计划和外来业务计划；内部作业计划，是企业产业平衡发展、壮大企业规模的基础，应优先于外来业务计划。
2、按照业务关系分类：分为配套计划、协作计划、订单计划；协作计划，是在先期材料投入的基础上，限于设备资源配置条件，而分工协作的生产作业，影响企业内部生产的正常运转，应排在最优先的位置；订单计划，涉及自主品牌产品的发展，是企业优先发展的产业，涉及订单计划的生产组织，应该纳入重点调度；配套计划，是企业当前谋取利润，为主导产业造血、输血的项目，应基于产能条件，谋取利益最大化原则，协调处理
业务关系，对计划进行平衡。
3、按照组织方式分类：按项目模式组织的项目进度计划、 按任务模式组织的生产作业计划。项目进度计划，突出进度控制，确保时间节点；生产作业计划，要求保质、保量，按时完成任务。
4、按照计划性质分类：分为指导性计划、指令性计划。指导性计划，突出组织策划，用以平衡产能、指导调度生产要素；指令性计划，突出严肃性，是按时足额完成任务的强制性指令，是考核依据。

二、生产计划工作规程
1、生产计划工作规程：
（1）各事业部每月 22日前，编制完成事业部月度生产计划， 经生产经理审核、总经理批准，传递到总公司生产部，总公司生产部根据配套、协作关系，利用 23日、24日两天，沟通、协调业务单位，平衡产能、原材料供应等生产要素，对生产计划进行论证、会签，必要时，由计划提出部门进一步修订月度生产计划，于每月的 25日，对经各事业部审核、批准、会签后月度生产计划进行汇总，报总经理批准， 下发各事业部执行。（《月度生产计划表》见附件1）月度生产计划，是总公司及各事业部的指导性计划，供各事业部协调、组织设备、人力、材料、辅料等生产要素，为全面完成生产作业计划创造条件。
（2）由于每月10日，各事业部需要提报下月材料需采购计划，存在配套业务的事业部，需要在8日前，向上序提报下月预计计划， 供上序事业部核算材料计划。 该计划不作为生产计划执行。
（3）为了有效控制在制品、产成品数量，避免积压，减少资金占用，按照长计划、短安排的组织原则，我公司进一步实行月计划、 周调度的细化管理，要求各事业部自每月 26日始，每7个工作日为一周，于每月的 25日，编制月度第一周（头 7天）的生产受控计划，在第一周的最后一天，编制第二周的受控计划，依此类推。发邮件报生产部备案，事业部内部考核。
（4）根据计划进展情况，发现计划实际完成情况与月度计划有较大出入时，事业部于每月的8日前，提出调整月度计划的申请，并编制月度调整计划， 报总公司生产部。经总经理批准后，下发月度调整计划，作为月度受控计划，供生产单位执行。
2、协作业务关系的生产计划，因为存在上下序互为条件的制约关系，周、月生产受控计划是相互的，比如，车架事业部与模具事业部间的车架散件加工，车架事业部下料， 模具事业部压型加工，车架事业部向模具事业部下达月度生产计划， 指导平衡生产要素，并按时下达周、月受控计划，作为日常生产组织、高度的依据。
3、配套业务关系的生产计划，上序事业部生产计划完成情况、进度情况，直接影响下序事业部的生产组织，不能简单以月度计划来指导生产，下序事业部必须编制下达周受控计划，作为日常生产组织、调度依据。事业部间配套、协作的周计划，执行公司考核。
4、订单计划流程：
（1）订单计划存在多样化、随时性、即时化的特点，接单部门接到订单后，交付总公司生产部，经与有关部门沟通、协调后，确定最终接单状态，编制《受控订单》 ，经总经理批准后执行。
（2）执行部门要及时响应，根据订单编制进度计划，报总公司生产部，与订单下达部门、配套及协作部门会签、确认后执行。
（3）订单接收、下达部门必须安排专人跟单，随时把握进度，对投入进度、工序进度、出产进度差距进行调控、反馈。
（4）比如，国际贸易部接到的外贸订单，通过总公司生产部沟通、协调，确认最终状态后，下达《受控订单》，研究院根据订单后，编制进度计划，传递到总公司生产部，经与国际贸易部、配套及协作部门会签、确认后，报总经理批准，下发受控计划。国际贸易部跟单员必须跟单到底，每天落实进度，调控进度差距。
（5）新产品、样品订单计划，须在接到订单意向后，报综合技术部，招集有关技术、研发、生产、财务部门一起进行可行性论证，报总经理批准后接单立项，纳入项目计划管理。
5、事业部内部生产计划，按照可操作、能受控的原则，事业部合理分配、调度生产资源，严格进度控制，确保生产经营目标的完成。