精益思考学得到

　　某百货公司计划在国庆期间举办一次大折扣促销活动，促销活动一开始，百货公司顿时成了人们疯狂血拼的修罗场。但是很快，仓库里就出现了麻烦。有些专柜错误地估计了自己的发售量，囤积了太多货物，积压在临时仓库里，而另一些则相反，不得不紧急从公司或其他门店调运货品过来。原本规划有序地临时仓库一下子成了混乱的杂货堆，该出的出不去，该进的进不来，新来的货干脆随便塞进去。如果这家百货公司的负责人多了解一下丰田公司的做法，这种情况便能避免了。
　　20世纪90年代初，对丰田公司的生产方式进行了深入研究的詹姆斯·沃马克，在掀起了全球制造企业学丰田热潮的“精益生产”这个概念（lean production）的基础上，提出了“精益思考”（lean thinking）的概念，用以剖析到底是什么样的思考方式，创造了诸如“看板管理”、“即时制造（JIT）”以及“人字旁的自动化”等管理工具和方法。
　　而近来，詹姆斯·沃马克和其他一些管理学者开始研究“精益思考”在制造以外的其他领域可能产生的效果，他们将“精益思考”与众多管理细分领域进行交叉，贡献了“精益消费”、“精益供应链”等很多新的概念，并提出它们都是“精益生产”的必要和必然补充——包括丰田公司自己也需要对此加深认识。
　　“精益生产”为何学不到？
　　众所周知，丰田公司之所以能够飞快地崛起，并超越底特律的汽车大佬们，秘诀就是它那传奇般的生产运作体系——“精益生产”。幸运的是，丰田公司从来不掩饰自己的秘方，除了对媒体、作家和管理专家敞开大门，配合对其生产体系进行研究，出版书籍。其生产体系甚至对同行也同样开放，每个月都有２天时间，位于美国肯塔基州的丰田制造厂都对全世界各汽车公司的经理和技术人员开放，福特、通用、克来斯勒的员工经常参观它们的生产线，并对不解之处询问丰田的员工。通用汽车甚至与丰田建立了一家合资企业，用以研究丰田“精益生产”的奥意。它的日本竞争对手本田公司也从不讳言对丰田生产方式的学习和借鉴，只是宣称自己已经青出于蓝，在“精益生产”上走得更远。
　　在中国，“精益生产”方式也早已不陌生，其影响力远远超出汽车业的范畴，在几乎所有制造行业都有众多拥趸。例如看板管理、质量圈、“亮灯绳”（虽然大部分生产主管似乎更喜欢使用按钮）都成为在管理水准较高的制造企业中普遍使用的工具，像“即时制造”这样比较难以简单模仿的管理方法，也都或多或少地影响着生产管理的改进方向。
　　虽然似乎所有人都在学习丰田，“精益生产”中的一些工具也确实提高了很多公司的生产效率，但是人们却普遍质疑“丰田的生产体系是一种难以在全球普及的生产体系”，虽然丰田完全不加隐瞒，但是福特等美国厂商从未完全将丰田的生产方式在自己的工厂中成功移植。甚至包括丰田自己，在全球其他地区的制造厂也始终无法达到日本制造厂的高效率。
　　除了人们常常归咎的“文化差异”原因，“精益生产”另一个重要的原因就是采纳“精益生产”体系所需的思考方式，也就是“精益思考”，粗看起来很简单，但其颠覆性往往超越了很多企业的预料。
　　这就是有些企业兴致勃勃地引入“精益生产”的某些工具，却发现引发很多意料之外的混乱，不得不被迫中止的原因。例如有工厂看中了“即时制造”，决定只在需要的时候生产需要数量的需要产品，决不多生产不必要的产品，以降低库存等成本。该工厂一改过去推动生产的方式，变为拉动生产，将流程逆向梳理，重新制定每个环节的流程、原料供应方式、人力配备等等。果然人员和场地都节约了不少，原料和存货成本也降低了。但是一旦发生销售波动，在没有存货的情况下，生产速度和产出组合处处出状况，一些设备超负荷运转，而另一些反而出现停机。其结论必然是“我们公司恐怕不适合精益生产！”
　　“精益思考”可以简单概括为：最大限度地消灭浪费，持续改进，以及尊重人。这家工厂在引入“即时制造”的时候，只看到了其表面上降低成本的好处，但却对其背后的思考方式欠缺了解，以至于只是照猫画虎，形似神非。“即时制造”的精髓的确在于减少浪费，但日本企业对于浪费的理解是超乎寻常的。广州本田公司的一位生产管理者这样阐释他理解的浪费：“每个设备的能量100%发挥出来，只是‘精益’的第一层要求而已，第二层是保持常年稳定的发挥，第三层则要求企业找到每个瓶颈部位或者不匹配的地方，努力做到110%。”
　　也就是说，在不需要的时候生产出不需要的产品是浪费，（仅这点就已经需要很多领导者在脑子里做个小小的颠覆）；今天把零件搬出来没有用再搬回去是浪费；过度节省原材料占用空间，一旦需要，生产不出来是浪费；因为生产不稳定，今天机器负荷过重，明天闲置也是浪费。简言之，任何为了提高某一环节的效率，最终造成整体效率降低的行为都是浪费。
　　将企业做为一个完整的系统来理解，创造性地定义“浪费”，这就是丰田公司与过去的生产管理者简单理解的降低成本之间的区别所在。一旦缺乏整体的、系统性的思考方式，便很容易在追求某个环节——例如生产率、产品质量、零库存——的效率最大化的过程中乐此不疲，得意洋洋，却忽视了整体效率，造成其他方面的更大浪费。
　　除了在“浪费问题”上存在缺乏系统性理解，在“持续改进”、“尊重每个人的智慧”方面，孤立的、单向度的思考方式同样妨碍了“精益生产”爱好者们对生产体系的模仿。
　　围墙外的精益思考
　　将“精益思考”引入其他管理领域的学者，就是看到了这种“思考方式”对于企业经营管理的各个方面所具有的普遍价值。
　　《精益思考》另一位作者丹·琼斯认为，在供应链管理方面，可供“精益思考”发挥的空间将更大，“人们曾经以为只要存货足够多，就能够确保高质量的服务，但丰田的经验最能证明这完全错了。存货越多，对顾客需求的反应就越迟钝。”本文开头提到的百货公司应该可以从这段话中得到一些启迪。
　　他与詹姆斯·沃马克提出的“精益消费”，倡导将“精益思考”结合到对顾客的消费行为（或者说受到企业销售方式引导的消费行为）的理解当中。
　　如果说，丰田公司将供应商从地理上以及思考方式上都纳入自己的“后院”里，是精益生产向上游的兼容，那么“精益消费”就是倡导企业与下游的消费者之间的关系，也通过“精益思考”进行优化，进一步减少浪费。
　　他们认为应该将顾客的消费过程也视为企业经营的一个“内部”环节，“不是一个孤立的、只是为了购买某件产品的决策瞬间，而是一个持续的、把许多产品和服务联系在一起解决各种问题的过程。”因此，有些公司倾向于把麻烦推给顾客，让顾客自己负责，可以节省公司的时间和金钱。不仅会伤害客户关系，而且是企业内部的一种浪费。如果能够使顾客的消费过程就像“精益生产”一样尽可能减少浪费，不断改进，体现对人的尊重，顾客和企业双方的都可以减少时间和成本的浪费。
　　比如一个电脑外设公司出售一种新的产品，它如果兼容性差、不容易掌握使用方法、缺乏必要的防护措施避免顾客不小心损坏它，都将为公司带来介绍推广、售后咨询、维修、升级、退换、物流、人力占用等一系列成本，更不要说对品牌的损害。
　　当问题涉及到企业围墙外，即使丰田公司自己也并不都能清醒地秉承系统性的“精益思考”，主动调整传统的经营模式以适应环境因素的变化，追求整体最优化。订单制是丰田“精益生产”体系中的一个主要部分，顾客买车要先下订单，工厂按订单安排生产，可以保持零库存，有利于降低成本。
　　但对于中国顾客来说，对“眼见为实”的汽车更为信赖，而且由于丰田在中国的供应商还没实现“即时制造”式体系，导致订单周期过长，最终影响到顾客对丰田销售方式的接受。
　　对企业围墙内的浪费锱铢必较，而对消费者在消费过程中的浪费视而不见，与喷涂车间只重视自己的生产效率，将今天所有同一颜色的汽车一起处理，却忽视了组装车间的效率问题，其本质是相同的。只有将“精益思考”作为思考问题的出发点，才能获得真正的高效率。