项目管理方法在TPM推行过程中的应用

　　
　　全面生产维护是日本企业在美国的生产维修基础上，吸收了英国的综合工程学、中国鞍钢宪法的设备管理群众路线做法而提出的现场设备管理模式，简称TPM（TotalProductiveMaintenance），已成为国际上应用最多的设备管理方法。全员参与是TPM的理想和精髓，也是最难跨越的阶梯。TPM在日本企业取得了良好效果，而在中国不少企业的推行则虎头蛇尾或流于形式，主要是因为企业文化与传统不同，员工的平均文化水平不同，习惯和素养不同。中国企业要成功的推行TPM，应回答好“员工素质行不行？”、“员工愿意不愿意参与？”和“企业制度允许不允许？”这三个问题。解决以上三个问题的主要途径就是“规范”。为了使TPM更加适合中国企业的实际，李葆文教授提出了被命名为全面规范化生产维护即TPM的设备管理模式。TPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修体系为载体，以员工的行为全规范化为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备系统的维护、保养和维修体制。TPM也提倡全员参与设备管理，但不把设备现场管理的希望完全寄托在操作工人的自主参与上，而是主张根据企业的实际情况，制定可以指导操作、维修及生产辅助人员全员参加的设备现场管理作业规范，还主张对前期管理、维修管理、事故管理、备件管理、资产与信息管理、技术改造等设备管理的其他子系统也进行相应的规范，使设备管理各个环节的计划周密化、作业有序化、行为规范化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化。TPM强调首先做好5S（整理；整顿；清扫；清洁；素养），灵活运用5大工具（建立教育型团队，让全体人员都成为教师，形成单点教育体系，进行广泛的内部培训；以生动的可视化管理，辅助TPM推进，激励员工；以目标管理分层次、分阶段落实推进过程；运用企业教练法则，引导管理人员，以教练的素养，带好自己的团队；以企业形象法则，塑造生产现场，锤炼员工品格），天天实施5项改善（改善影响生产效率和设备效率的环节；改善影响产品质量和服务质量的细微之处；改善影响制造成本之处，如不增值劳动或能源、材料等的浪费；改善造成员工超强劳动、局部疲劳动作的环节；改善造成事故、环境危害的隐患之处），用心追求5个零（质量零缺陷；材料零库存；安全零事故；工作零差错；设备零故障）。TPM引起了不少企业的关注，山东颐中集团荷泽卷烟厂、秦皇岛戴卡轮毂有限公司、鞍钢集团、青藏铁路工程、珠海移动通讯有限公司等在本企业自主展开TNPM推进。中国设备管理协会于去年底成立了全面生产维护委员会，已起草了全面规范化生产维护管理体系的征求意见稿。
　　2TPM推行中的各种项目
　　企业中有组织的活动可分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“运作”，如企业的日常生产活动；另一类是临时性、一次性的活动，则称之为“项目”，如设备改造活动。项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。大项目是指一同管理的一组相关联的项目。大项目是由一系列项目所构成的一个集合，而项目是大项目的一个子集。项目组合是企业在某一时点所拥有的一系列项目的集合，这些项目彼此相关或独立，但都有共同的战略目标并且竞争相同并有限的企业资源。
　　在推行TPM的过程中，不管是做好5S，还是运用五大工具，或实施五项改善，或追求五个零等活动，都具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性等属性，因而它们都是项目。这些项目又包含众多活动，如5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活动。在目前采用计划预修制等其他设备管理模式的企业推行TPM是一项较大的管理变革，也是一项创造独特的管理成果的一次性工作任务，企业的管理理念、组织结构、管理制度、企业文化，员工的观念、行为习惯、工作职责、利益格局等都将发生不同程度的变化，且不可避免地会遇到各种各样的阻力，它的整个过程既具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性等项目特点，又包含首先做好5S、灵活运用5大工具、天天实施5项改善、用心追求5个零等相互关联的项目，但整体上离组织战略目标相距较远，因而推行TPM是一个大项目而不是项目组合。对于TPM推行这一大项目而言，开展5S活动、实施五项改善等各个项目既是其组成部分，也为以后进行或改进的其它项目提供了经验，有利于对大项目总体目标与计划的修订及经验的总结。
　　3应用项目管理方法有效推行TPM
　　项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。随着知识经济的不断发展，项目管理的影响力与日俱增，逐渐成为企业的核心竞争力之一。组织中的项目管理由下列三个层次组成：项目组合管理；大项目管理；项目管理。企业通过这个项目管理系统，实现了从战略目标到日常项目活动之间的管理和控制。大项目管理与（单一）项目管理在管理内容上没有实质上的区别，只是存在规模大小和复杂程度方面的差异。项目组合管理则与大项目管理或（单一）项目管理存在较大差异，其重点主要是项目的组合管理。如果说大项目管理或（单一）项目管理注重的是通过工作分解结构进行授权和分权管理的话，那么项目组合管理则注重的是通过信息收集和评估进行集权管理。大项目管理或（单一）项目管理是战术层的，项目组合管理则可以看作是战略层的。
　　项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为相互关联的若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。与其他项目一样，TPM推行中的各种项目也具有生命期，其中任何一个阶段的欠缺或管理工作的削弱，都会影响其目标的实现乃至整体的效果。为便于从整体上把握这些项目的进程，可把TPM推行中的各种项目的生命期分为相互联系的启动、规划、实施与控制、收尾四个阶段，并采用项目过程管理的方法对这些项目进行管理，以项目生命期的各个阶段为重点展开工作，寻求各个阶段的相互关联、紧密衔接和整体效果的优化。同时，还应使用范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、整体管理等项目职能（要素）管理的知识、方法、工具和技能对TPM推行中的各种项目进行有效管理。限于篇幅，本文仅以TPM推行这一大项目为例，介绍怎样应用项目管理的过程管理与要素（职能）管理的相关方法对其推行过程进行有效管理，开展5S活动等项目的管理可参照进行。
　　在推行TPM的项目启动阶段，要成立由企业最高领导挂帅的、负责重大事项协调与决策的TPM推进委员会，并确定委员会及其下属机构中人员的职责、权限与相互关系，形成文件，以便于TPM推行。在委员会下面设立专门负责TPM推行之日常工作的项目管理班子，以确保TNPM有效推行，并在组织内所有岗位和运行范围执行各项要求。该项目管理班子的成员应该是精干、务实，善于组织，勇于创新，熟悉项目管理或设备和生产管理工作的员工。各职能部门和直线机构亦应成立隶属TPM委员会的执行机构，该机构由职能部门（直线机构）的负责人担任领导，负责贯彻、实施TPM的推进计划，接受推行TPM项目管理班子的业务指导。基层单位（通常是班组）应设隶属执行机构领导的TNPM联络员或协调员，同时兼做基层的TPM推进工作和部分业务工作。在推进初期，各部门、车间、班组等还可以成立临时性的TPM技术攻关小组，解决推进中遇到的问题。要利用会议、各种内部媒体介绍TPM的内容、要点、意义、目标等，广泛造势，形成有利于TPM推行的氛围。需通过讲座、带有讨论的讲座、考试、关于外部公司的案例研究、针对内部活动的案例研究、情景模拟和角色扮演等方式或途径，分别对不同层次的员工进行TPM方面的“顾问式培训”，提高员工的设备使用技能、专业知识、素养，增强员工设备管理和现场持续改善的意识。
　　在推行TPM的项目规划阶段，TPM推行的项目管理班子或执行机构成员要深入企业的相关部门和生产现场进行调查研究，了解现状，收集资料综合考虑企业的生产实际状况、需求、所使用的设备、所采用的过程以及组织的规模和结构等因素，确定推行TPM的基准和起点，制定推行TPM的整体规划，再在此基础上编制形成文件的推行TNPM的里程碑计划，并设计科学合理的推进程序、方法和手段。企业应有整体推进计划和实施计划，各个职能部门和直线机构应有承接与展开企业整体计划的本单位推进计划和实施计划（时间表），并将计划付诸实施。推行TPM的整体规划还应包含一份组织变革管理计划，从而尽可能排除或减小企业内部种种与变革相抵触的力量，促成企业员工对实施计划的理解、接纳与支持。推行TPM的整体规划须经TPM委员会审定和批准，以得到高层领导的支持和指导，获取所需资源。
　　在TPM推行项目的实施与控制阶段，要在里程碑计划的基础上编制远粗近细的滚动实施计划。每经过一个滚动期（一般为3个月或6个月），就要根据变化了的项目环境和计划执行情况，以确保项目目标和阶段性成果（里程碑）的按时实现为指导原则，对原计划进行主动调整，且应以视板形式公布，受全体员工的监督。每个滚动期的实施计划要做到可执行、可检查、可追溯，应明确任务、进度、费用、评价指标、执行人、检查人等事项。实施与控制阶段的工作应由易到难，由简到繁。一般以5S活动为切入点，从设备和现场的整理、整顿和清扫开始，逐渐发展到清洁和素养。要采取有效措施消除在清扫过程中发现的污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源及安全隐患源，然后制订既适合设备现状又适应员工技术水平的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、安全、产品质量和故障处理等融合在一起，使之文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。可先在生产现场树立典型样板，编制明确了作业点、做什么、如何做、由谁来做、周期是多长、做到什么程度才算合格的规范化作业指导书，对员工的作业行为进行规范，再逐渐向整个部门及全系统推广。生产（办公）现场应做到干净整洁，定置标志清晰、科学、合理；建立起设备操作和规范化作业体系，进行目视管理，使现场环境健康、舒适、宜人。在开展5S活动的同时实施设备现场管理及运行控制的其他过程。只有将TPM推行过程中总结出来的合适流程或行为以“规范”形式稳定下来并使员工切实遵守规范，才能有效控制设备管理或现场管理的相关过程与结果。组织需对TNPM推行过程中所形成的合适流程或行为进行规范，即形成文件，通过培训进行推广，成为所有相关工作人员的标准行为准则，直到有新的创新、突破和改善为止。当规范已在大多数生产现场得到有效推行后，就开始合理化建议、持续改善、员工成长相结合的活动，鼓励员工不断地提出问题、解决问题，持续改善生产现场，使规范随着现场的改善而不断改进和提高，增强TPM推行的有效性和效率。绩效测量和监视的绩效数据反映了TPM推行的实际情况，企业应设置与设备管理和现场管理相关的、可测量的、达到所在行业统计测定的标准要求的关键绩效指标（但不仅限于此），并明确监视和测量的过程、部门、内容、频次、方法、执行单位、信息沟通等事项。企业要对推行TPM的过程进行有效控制，需经常将实际进程与计划相比较，不断地进行绩效测量和监视，对绩效测量和监视的资料进行分析，并将绩效测量和监视的结果与团队或个人的切身利益挂钩。如果发现不符合或不期望的情况，则应及时采取与所遇到不能达标的影响程度相适应的纠正和预防措施，以消除不能达标的原因，防止不能达标状况的发生或再发生。
　　在TPM推行项目的收尾阶段，企业要做好TPM的绩效评价，开始TPM的持续改进。推行TPM的绩效评价应深入工作现场，以行动为导向，以事实为依据，以业绩为中心，力争做到公开、公平、公正。要对推行TPM的先进团队或个人予以表彰和奖励，对工作不力、绩效欠佳的团队或个人进行惩处。一旦做到规范确定、流程或行为有效受控，企业接下来要重点关注对规范的实施、检查和完美化，改善、修正和优化相关过程，改进和提高现行规范，通过不断交替进行NDCA（规范化、执行、检查、处理）和PDCA（计划、执行、检查、处理）过程，实现TNPM的持续改进，使TNPM系统日渐高效、优化。