认识到这三大数据化趋势，才能把人力资源玩明白

数字时代，企业中各业务部门都开始引入数据化工具。人力资源作为企业内部承上启下的重要部门，更加不愿落后。

但是经过我们的深入了解，发现大多数HR对“数据化”产生了错误的理解，他们把“数据化”当作了炫技的手段，更希望能在老板和业务部门面前体现自己部门的价值，言外之意，缺谁都不能缺人力资源。

而我们认为，要做人力资源专业的数据化，就应该认识到如下三大趋势：

趋势1：专业壁垒必然被打破

HR们对于数据化人力资源管理的态度，是希望能在不颠覆现有操作模式的基础上，用数据包装自己，凸显成绩。在此基础上，HR们提出建立一张专业的“人力资源报表”，甚至称其为除“财务三表（资产负债表、损益表、现金流量表）”外，老板最应该关心的“第四张表”。但现实却是，老板对“人力资源报表”的重视程度远远没达到HR预期。

这是因为HR与老板在交流上存在天然壁垒。老板永远不会关注细枝末节的指标和数据，他们最关心的永远是财报。而HR们的思路大多是从人才队伍或人力资源职能层面直接进行判断，而不是以财报作为终点，逆推在队伍和职能层面有什么要求。

我们曾经认为可能是因为HR群体对数据不敏感，但是深入了解后发现，具备数据思维的HR并不在少数。他们之所以没有与老板同频共振，是因为他们更喜欢突出自己的专业。他们既不希望别人进入自己的领域，也不敢进入别人的领域。数字时代，人力资源管理的界限只会越来越模糊，各专业的“神秘性”降低，专业壁垒必然被打破，“合作共享”才是新主题。

趋势2：把量化聚焦到结果上

数据化人力资源的另一个趋势是，必须把量化聚集到“结果”上。

数字时代的商业环境变幻莫测，企业更需要建立一种柔性的组织能力，帮助其快速适应环境变化。如何检验企业的组织能力是高是低呢？不要再使用那些不可靠的调研问卷来获取主观数据了，人效这个客观数据就是组织能力的最佳代言。

组织能力出色，企业投入的人力自然可以产出高绩效，背后是优秀的人力资源管理系统。所以，大量老板现在都不看HR对组织能力的“虚假描述”了，他们开始关注人效。自然，对于提升人效的关键人力资源数据，他们也会更加关注。或者说，以人效为箭头的数据指标体系，才是老板们关注的。

不仅要考虑老板的需求，还应该考虑业务部门的需求，别说他们不关心人力资源，事实上，他们也关注人力资源上的结果。另一个近几年冒出来的趋势是，面对市场的竞争压力，各部门开始以分析趋势、监控竞对等缘由，向人力资源部门索要数据。比如，你说人家业务部门的人效低了，业务部门马上回怼——你有行业数据吗？什么叫低，什么叫高？我们已经很高了，你不要鞭打快牛！

不过，由于人力资源管理一直是“定性”多于“定量”，HR当然难以回应这种需求，业务部门自然也增加了对HR专业性的怀疑。如何真正建立专业壁垒，用HR数据引导业务，这是企业不容回避的问题。

趋势3：人力资源财务化

HR们在打破专业壁垒，聚焦到量化产出结果后，必然产生第三种趋势——人力资源财务化。更准确的解释是，人力资源数据会越来越靠拢财务数据。

HR们需要用老板能产生共鸣的语言来沟通——财务三表。也就是说，人力资源数据化必须要融入财报。事实上，不能进入“三表”的所谓“贡献”，老板们都不会认可。

从这个角度说，人均营收、人工成本投产比等人效指标才是老板们关心的。更进一步说，要考虑员工的直接产出与投入之间的关系，比如每个员工服务的顾客数，服务100名顾客的差错次数等。这可能会让HR感觉到压力，但连接这些指标，并证实自己能够影响这些指标才是正途。

在这类人效指标的引领之下，人力资源的专业性才有意义，老板才会关注人力资源数据。此时的人力资源数据化，才算进入了正途。

想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模（25%），人员增长率下降了8个百分点。”老板又会如何定义HR的专业性呢？

这才是与老板们玩耍的节奏！