这种HR,活该他在经济寒冬里挣钱

经过沟通我发现,这位在2022特殊年份里依然获得公司大幅加薪的HRD,身上还真有点东西,也让我们看到了人力资源专业的希望。



01 理念纠偏器



该HRD坦言,自身是一家年营收五十多亿元的2B企业,自己担任人力资源负责人已经3年多。最开始使用我们的人效研报,是因为老板关注到这个话题,提出了若干疑问——“我们的人效水平如何?如何提升人效?”



“最开始对这份人效研报的朴素希望是,里面最好有我们行业的数据,可以直接对标。”他直言不讳。



“但众所周知,我们是一家专业导向而非行业导向的咨询机构,我们的研报多年来坚持统计泛行业数据。定制研报是另一种情报服务产品,价格应该不是你们愿意接受的。”我也直言不讳。



“了解,所以我抱着捡漏心态,自己尝试在研报中推演出与我行业有关的人效数据。结果大有发现。其实,你们研报给的是一把锋利的刀,能不能用好,还是看自己的招式。我用这把刀,狠狠地给老板秀了秀招式,帮他纠正了一下理念。”



他接着解释道:“举例说吧,我们老板喜欢说对标,一直坚持用我们的人效数据去对比刚入行的竞争对手。还说,咱们都干了6、7年了,人效如果搞不过新兵,就是人力资源工作的失误。要求直接用对手的人效标准来定我们的人效指标、来分配人力配置。我总感觉这样比不对,但自己又说不出哪里不对。但你们的研报给出了有力结论——在我们这样的非成熟行业、新赛道,幼儿期的企业更有人效优势(相对我们这样成年期的企业)。我也给出了你们的解释——行业迟早会成熟,等到那时我们成熟的管理才会释放出人效优势,现在的投入,其实是在静待花开。”



我很好奇:“老板认可了吗?”



他笑了:“有你们这几年的规律性数据给他,他没有说我对,但至少放弃了直接对标的冲动了。我们的工作终于不用去‘送死’了。”



他继续说:“你们这些年的规律性数据,是需要有心人去使用的,照本宣科没有用,关键在于理解。要吸收为自己的东西,才能去影响老板。再比如说,我们老板在长江商学院读书,同学之间相互比较人效后,他很郁闷,回来就发火了。”



“你们的人效太低,老板没面子?”我猜道。



“那是相当没面子!我们好歹也是智力密集型企业吧,同口径人效居然比人家做大消费的高不了多少。于是,我又抛出了你们的研报结论——与劳动密集型企业相比,智力密集型企业的人效优势并不明显,样本差距不足5%。影响人效的关键在于组织与人力资源管理水平。”



“你们老板怎么回应?”这种对老板的直接反馈,我有点担心他。



“可能点到了他的痛点,他自己感觉他那个同学在组织与人力资源工作上确实更用心,于是带我们去实地学习了一下。这一去,借他同学的嘴,还真说出了不少我们想说的话。人力资源工作当然更好做了。”



02 落地标准尺



看来,这位HRD已经在人效问题上建立了自己的专业人设,但只是“教育老板”还不够,还得有实实在在的专业提升。



于是我问:“这份研报对你们的人力资源工作有什么具体的指导呢?”



他认真回应道:“这是我关注的重点。您也知道,我们传统的人力资源工作都是埋头干事,选用育留都有经典的套路嘛。但具体做得如何,老板要认可就认可,不认可也可以挑出各种毛病。这就让HR们很被动,于是,我就思考能不能明确量化出我们的‘专业性’。”



这个思路我并不意外:“太多HR都想做成这件事,但他们做出的‘量化’却很容易被认为是用另一种‘自嗨’。”



“对!所以我需要你们的数据来做尺子。还是举个例子吧,你们的报告披露,泛行业的名义晋升率大概是29.1%,实际晋升率是17.3%。相当于企业承诺的晋升,只可能兑现60%左右。我就在想,我们是智力密集型企业,至少不能比17.3%的水平低吧,但我过去三年这个数据平均只有12%左右。显然,这会导致我们失去人才竞争力呀。”他娓娓道来。



这引起了我的疑问:“话是没错,但要改变就要多晋升,就意味着需要多支付人工成本。老板愿意吗?尤其是在这个大环境下。”



他有点兴奋地解释到:“我做了三件事,一是想办法统计了一个竞争对手的实际晋升率,人家是15%;二是统计了一个提升晋升率3%需要支出的人工成本额,这个数其实没有想象的大;三是统计了我们在招聘费用上的持续支出,这个数字反而让老板大吃一惊。”



我点点头:“三个数据放出来,老板应该不难决策。但以我的经验,他肯定不会只给支出,有没有要求你做点其他的‘节流’工作?”



“哈哈,您算是了解老板这个群体的。他当然要求了,他说,可以增加晋升范围,但必须要给到那些真正创造价值的,对于划水的人,要清除!”



“于是,我又用到了你们研报的一个指标——激励真实指数。你们给出的基线是5%,也就是,员工绩效考核得分的变动部分应该至少占总分的5%以上。我们的这项指标是3%,绩效考核必须改!不改怎么量化员工的贡献?怎么知道该裁谁?老板看到数据也挺震撼的,他以前就不太重视这块,怕考狠了有矛盾,我提了几次都被否了。但有了这个数据,他的态度就松动了。于是,我就从战略解码开始抓,抓到个人考核,直接把这个工作推动了。”



随后,他还介绍了根据研报的人才流动数据判断人才市场涨落,进行薪酬支付策略调整的操作。购买研报的企业这么多,却不是每一位HRD都能将如何运用在工作中说得丁是丁卯是卯,不由让我感叹,这种HR才是老板的左膀右臂,难怪加薪。



03 认知升级舱



针对目前很多HR说人力资源工作不受重视、很委屈的现状,他铿锵有力地答道:“我不同意,老板不重视人力资源,关键是他不认可HR的认知水平。就像您课堂上讲的,老板喜欢谈生意,但HR喜欢谈自己的专业,本来就是个矛盾。老板不可能改变,那么,HR只有懂生意,才能基于生意逻辑来呈现专业。话说回来,没有生意,我们的专业又有什么意义呢?”



我颇感欣慰,不破不立,这个专业的确需要被重新定义。



他感叹:“其实,你们的这份研报,更多给我带来的还是认知上的提升。研报给了一个框架,基于人效目标,人力资源选用育留职能应该如何运作?人力资源部门应该如何重新定位?有了这些数据,我们拉动老板,也对人力资源团队进行了改造。比如,我们今年制定了人力资源战略,设计了各个模块的轮岗机制,成立了数据HR模块。以前,这些都被认为是虚招,老板不重视,现在我从生意切入,先和老板认知同频,沟通起来就顺利多了。”



“老板现在更认可你了?”我笑道。



“是的,至少我汇报时不会半分钟就拿起手机自己玩了!今年经济寒冬,公司调薪范围大幅缩小,但老板还是把我放进去了。我们今年的调薪标准是——奖励真正为公司创造经营价值的人。后台人员里,我是为数不多的几个。”听着电话那头的声音,我能想象到他脸上的骄傲。



引用一句网络流行语吧——这种HR,活该他在经济寒冬里挣钱!
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