搭建研发人员任职资格规范与绩效管理的对接

【案例引导】

华为是国内一家大型的以技术创新为核心竞争优势的企业，“关注员工的发展，不拘一格降人才”成为该企业多年来坚定不移的用人文化。华为对员工的评价主要关注绩效和实际工作中表现的能力，员工在社会上取得的专业职称只是在招聘时作为一个参考依据，一旦员工进入公司，原来的专业职称就被华为内部认定的专业职称所替代。



然而，在90年代末期，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋决策。随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正性，加上事后评定的方式，对研发人员缺乏牵引性。所以，华为开始着手建立一套系统、专业的体系和方法——任职资格体系试图来解决这一问题。最终华为花了约2年的时间建立任职资格标准，技术任职资格标准就是其中一个部分，在后来的实践中华为发现该体系为其带来了许多的正面影响：

1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效果；

2、引导员工树立终生学习的观念；

3、有利于企业人力资源的规范化管理；4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。



那么华为的案例给了你什么启示呢？究竟该如何搭建研发人员的任职资格规范呢？尤其对于高新技术行业，研发人员是保证企业生命持续生存的鲜活血液，因此华恒智信认为搭建一个合理的、科学的任职资格规范是有必要的。



【研发人员的任职资格规范如何建立】



首先我们区分一下任职资格规范和资格认证的区别：在招聘时，企业面试标准中常常强调的资格认证是指社会上通过考试获取的资格认证书，依据的是职类的划分与资格标准；而本文中华恒智信分析员认为任职资格规范是指能在现实工作环境中完成任务的能力，也是按企业的标准来满足业绩要求的能力，依据是考核标准与绩效考核，这与我国传统的专业职称是有很大不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。那么究竟如何建立针对研发人员的任职资格规范呢？



首先是提取任职资格条件，方法可以采用行为事件访谈法和关键事件法，具体可以寻找绩效优秀和绩效一般的研发人员，对其专业知识背景、过往的相关经验和跨岗经验、平时的研发活动和成功、失败的事件等进行了解，了解内容涉及研发产品相关活动发生的场景、具体承担的任务、研发人员怎么处理、当时的感受和心理状态以及最后的结果等等。最终通过绩优人员和一般人员的行为对比，提炼出影响研发人员绩效的关键行为，从这些关键行为中尽可能多的列举出行为背后反映了研发人员能够胜任此项工作的基本条件、能力、素质等等。 然后再将所有的条目整合归纳、试错分析（反过来用这些条目来验证对应的行为），最后形成初步的任职资格规范。



其次是如何搭建一个建立在任职资格规范基础上的企业资格认证系统。在华为成功搭建任职资格规范的基础上，华恒智信分析员提出以下建议：对于研发人员的任职资格规范体系主要可以包括基本条件、资格评选标准、资格调整参考，为员工评定本企业内部适用的资格认证。基本条件是指研发人员开始有权利进入资格认证的系统，主要可以包括学历、专业经验、目前职位情况等；资格评选标准是衡量能否获得资格的主要标尺，主要参考任职资格规范中的各条目；资格调成参考是对资格标准认证结果的调整，主要包括绩效考核结果、培训后反馈与提升情况、道德素质（主要是指技术保密性）等。



最后华恒智信建议逐渐将任职资格规范固化到信息系统中，以便于管理的规范化和流程化，并及时更新任职资格规范中的条目，因为高新技术行业每天面临的市场信息可能都不一样，市场在变化、产品需求在变化、技术在不断的更新，因此对研发人员的要求也更加严格，高新技术类的企业应该时刻保持着与时俱进、与市场俱进、与客户俱进的心态，才可能让企业基业长青。



【搭建研发人员的任职资格规范与绩效管理的对接】



正如上文提到的，任职资格规范与资格认证的主要差别在于其依据不同，前者是普遍意义上的职类划分与资格标准，后者是基于企业内绩效考核的标准。对员工绩效来说，任职资格规范可能起着“治本”的作用，对员工的绩效一般有着根本的改进作用；而一段时期内绩效考核的综合结果是制定任职资格规范的资料来源。



那么任职资格规范与绩效管理之间是如何具体相互促进的呢？



首先每个月、每个季度、每个年度的研发人员绩效考核结果是任职资格规范形成的参考项，是产品设计的问题？产品没有达到客户需求的问题？产品开发中出现纰漏的问题？等等，利用考核结果中的问题项和成功项设置能够胜任研发岗位的任职资格规范，任职资格规范为绩效考核提供了除业绩外的其他考核项，使绩效考核的指标设置更加全面同时又能够符合岗位关键性能力考察的需求，另外任职资格规范的建立和完善，并用于指导工作中的人员配置和培训开发问题有助于长期绩效的改进。



其次，就目前企业的人力资源管理思想来看，一般企业的绩效管理更加注重结果，兼顾过程，而构建任职资格则更侧重于过程，任职资格规范的搭建基于研发人员的工作流程，通过寻找工作流程中的关键点，提取符合的任职资格形成任职资格规范书，因此二者融合实现了过程和结果的平衡。



最后，华恒智信分析员在多年的实战咨询经验中发现，一些高新技术企业由于跟不上市场产品更新换代的需求导致“英年早逝”、绩效考核无法有效施展或者是收效甚微，主要原因可能是因为其核心的产品或者是软件等的研发人员还没有具备达成企业绩效的能力，从某种程度上来说，关注能力比关注绩效结果更为重要，而任职资格规范的搭建能够比较清晰地告诉人力资源管理者本企业研发岗位到底需要什么样的人、需要对目前研发岗位人员的能力进行哪些方面的开发，使其能满足本企业研发能力的需求。