HR如何帮助企业抵达组织终局？

组织是系统，组织无捷径

某个创业公司老板曾力邀我出任组织与人力资源顾问，但又一再表示了担心：“穆老师，您那些太正规的管理模式，可能不适合我们这种创业公司。”于是，“拉抽屉”一样的反反复复纠结之后，我们都送了对方一个自由。

之所以“力邀”我，无非是看重了我在这个专业上的那点影响力。市场认可嘛，至少说明你穆老师还有点本事。而之所以“质疑”我，本质上的原因有二：一是TA害怕在管理上投入的成本；二是TA担心管理不能马上产生效果。一算投产比，自己觉得不划算，于是就退缩了。

其实，这种疑问是伪命题，我们协助建立的管理体系连几百亿上千亿的大公司都能用，凭什么在你这里就不行了？如果你要的是宝马轿车，无非是要买辆宝马7系还是1系嘛，钱多就买7，钱少就买1，难道你的车还不需要轮子、变速箱、发动机？大家别笑，很多老板就是这个思路，不装轮子就想要车跑起来，要让他们花成本（钱和时间）装轮子，他得心疼死。好不容易下了决心，又马上问你：“轮子都装上了，该给我跑个第一了吧？”如果是这样的要求，我们的咨询服务可能确实达不到你要的效果。

管理模式的呈现可能是简单而优雅的，但系统一定是复杂的。所有标杆企业出来畅谈得举重若轻，都是因为人家曾经负重前行。事实上，组织管理就是个不能忽视的“慢变量”，需要持续的雕琢才可能有明显的进步。但是，在组织建设上，你走过的每一步，都算数；你避开的每一步，都会以更加严厉的方式来惩罚你。

对于创业公司的组织建设，我给出三条真金白银的建议：

第一条，看终局，要有《组织建设纲领》。

创业是持久战，既然有商业模式上的宏图大志，那么也应该有组织管理上的终局思维。基于这个终局思维，关于组织如何建设，要有自己坚定不移的“坐标”——《组织建设纲领》。要建立怎样的文化，要形成什么样的架构，要选择什么样的人才……都要一一考虑清楚。

华为在1995年开始编写《华为基本法》，直到1998年才正式审议通过。那时的华为也是几十亿级营收的创业公司，却花了3年多时间去确定自己建设组织的“坐标”，这种投入显然是一般创业公司无法企及的，所以，人家才成就了伟大。

创业公司的老板，80%以上都是偏市场或产品方向的，这个不奇怪，做HR这种管理方向工作的，有几个出来创业呢？所以，老板们先别急，先别把自己想当然地看做组织管理天才，多听听专业声音，多观察观察团队，多推敲推敲思路，再一步步建立自己的“坐标”。

建立自己的“坐标”后，就要带领核心创业伙伴一步一个脚印地向前走。在这个过程里，千万不要受其他人的消极影响，即使感觉在做最难、最没有效果的事，也一定不要放弃。这就是老板的玄奘之旅，是自我的修行。

第二条，要系统，不要强人。

有了组织管理系统的架构，就要分步实施落地。这个时候，千万不要寄希望于一个HRD作为“总包商”出现，来帮企业完成所有的建设。记住，你要的是系统，不是强人。

首先，不可能有强人从天而降，帮你从0到1走到组织的终局。这种概率就好比摸了一手牌直接胡了，不存在的。其次，强人也不可能一直在你这里，原因大家都懂。

所以，应该让不同的人帮企业建设系统，甚至每个阶段的系统也需要不同专业、不同水平的人来建设。这个时候，《组织建设纲领》就发挥了作用。有了这个标准，需要什么人来产生什么作用、这个人有没有用，都一目了然。一个阶段的HRD即使离开，下一任也可以按照纲领的思路自然承接。人员可以进进出出，但留下的是系统。

第三条，走直路，不走弯路。

一位女企业家告诉我：“穆老师，我在很多年前就只买爱马仕了。”在这个问题上，她是头脑清晰的。如果你确认自己是用爱马仕的人，但却因一时拮据而选择了稍差的品牌，那么恭喜你，你一定会换掉它。而换掉就产生了浪费，因为你很难以原价再把它卖出去。买东西，就应该一步到位。

所以，创业公司最好不要在组织建设上走弯路，如果你有了终局思维，就应该直接买“爱马仕”。好多创业公司都想不清楚这个问题，要么是用很多临时手段来支撑管理，要么是今天学武当、明天学少林，乱吃“万能灵药”，一顿折腾，最后满地鸡毛。表面上看还挺节约的，钱只是一分一分地花，其实，“小刀锯大树”才是最大的浪费。

不少创业公司老板还振振有词——小步快跑，快速迭代嘛！你确定不是在以快速迭代为名来朝令夕改？

其实，“迭代”这个词还挺油腻的。