企业文化竞争力：做长才能做大做强【转帖】

企业文化建设是一种把战略转换为全员思想和行动的有效管理手段。很多时候，企业文化是听不见的旋律，人们对自己熟悉的文化可能毫无感知，但它却真实地无时无刻地影响着人们的思维和行为。然而，企业文化不是一成不变的，随着时代变迁，企业需要不断变革更新、与时俱进。死死抓住过去的成功经验不放，可能会失去对环境的敏感性。那些能适应企业未来发展需求的企业文化，可以带领企业走向成功，而不适应未来发展需要的文化则可能导致企业走向毁灭。
　　
　　针对企业文化竞争力，德勤调研分析了286家行业、资产性质各异、业务范围广泛的企业，涉及科技传媒和电信、制造、消费与运输、房地产等八大主要行业，国有、民营、外资和中外合资四类企业，本地区、全国、跨国三类企业。调研框架及分析指标包括文化管理、文化驱动、文化先进、文化平衡、理念清晰、内外认知、员工认同、制度匹配、员工践行九大方面。
　　
　　调查显示，中国企业文化竞争力整体得分54%，低于经验及格值60%，其中“文化管理”和“文化驱动”是九大维度中的短板，得分仅37%.企业文化竞争力总得分90分位级以上的优秀企业，与得分90分位以下的一般企业，相差高达30%.分项对比中，优秀企业与一般企业差距更为明显：市场对标（差距56%）、文化培训（差距51%）、文化案例收集（差距48%）、薪酬竞争力（差距46%）、战略沟通与传递（差距44%）、文化理念外化到VI体系（差距44%）。总体上，中国企业更关注市场、客户和变革创新等价值观的塑造，86%的企业反馈关注客户和市场，86%的企业认为自身市场口碑良好，80%的企业关注创新变革。
　　
　　与此同时，中国企业的人才激励保留效果不佳，关键人才保留得分仅19%，管理者的保留得分仅15%，优秀企业和一般企业在人才保留方面的效果都不佳；中国企业的社会责任感也亟待加强，对公益活动的积极性仅17%，承担社会责任的主动性不足，不利于树立良好的社会形象。
　　
　　针对上述调研发现，我们与德勤管理咨询领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩、德勤管理咨询领导力与人才管理业务线副总监李亚珠进行了探讨。
　　
　　HBR中文版：如何理解企业文化的竞争力？
　　
　　王拓轩：企业文化就像空气一样，空气质量好、不污染的时候，员工心情会好一点、工作效率就会更高。中国企业以前比较关注做大做强，但现在中国企业特别是民营企业已经发展到了新阶段，很多企业开始关注做长，希望做百年老店，做到基业常青。这其实就是关注企业文化建设的过程。做大做强相对容易一点：有时候你找到合适的人，业绩一下子就能翻几倍；如果能关注组织？结构，建设一些IT系统，进行更多资本操作，管理上能够有所提升，企业也可以做得比较强。但是企业要做长不容易。欧洲很多小型企业不大，但是业务持续了几百年，美国一些大企业也都有很长的发展历史。好的组织文化就像企业的灵魂一样，能够支撑起企业的长期发展。所以说，人才可以让企业做大，组织可以让企业做强，文化可以让企业做长。
　　
　　企业文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行为模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企业的游戏规则或者组织行为标准、不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设，以及占统治地位的企业核心价值观和信仰。这些无形的东西正是企业文化的核心所在。
　　
　　HBR中文版：大家比较容易理解企业文化的宏观影响力，但具体的作用是什么呢？
　　
　　王拓轩：一个比较形象的描述是，在任何一家企业、特别是创业性企业和快速成长企业，他们往往会面临一下子进来很多新人的局面，这些人有一个磨合成本的问题。这些员工来自于不同背景、想法和做事行为方式都不尽相同。如果他们仍然往不同方向想、往不同方面使劲，那么，这个企业就走不太快。企业文化的一个具体作用就是，通过企业文化的统领，让大家思想统一、行为统一、力量统一，打造形成一个团队，最终塑造出企业竞争优势。
　　
　　HBR中文版：对于中国企业的领导者来说，他们很容易理解创新等领域的重要性，但常常会忽视企业文化的建设。企业文化建设也是“一把手工程”吗？
　　
　　王拓轩：企业文化就是一个上行下效的模式。中国企业领导者经常谈员工的行为模式，但是其实忽视了前面一句话，谁导致了员工的行为模式？是领导者自己！我们调研发现，企业文化70%的部分来自于企业最高管理者，因为管理者在企业文化里扮演着非常重要的角色，最高层领导人尤其重要。高管层在企业文化建设中起着核心作用，普通员工都是看管理层怎么做的。在现实管理中，企业经常跟员工宣传应该怎么怎么做，但其实这些东西说了没什么作用，员工都是看管理者怎么做的。从这个意义上讲，企业文化建设确实也是“一把手工程”，必须建设一种良性的上行下效的模式。
　　
　　HBR中文版：由于特殊的国情和社会文化特点，中国企业在进行企业文化建设中，往往会出现口号化的现象。你们的调研还发现哪些值得注意的误区？
　　
　　王拓轩：本次调研共分析了将近300家企业。企业文化墙面化、政治化、文学化、文体化等现象是比较严重的。具体而言，包括以下误区：1、把企业文化做成口号、标语高高挂起；2、把企业文化当成政治斗争和政治宣传的工具；3、一味追求企业文化理念的文采和意境，不接地气；4、把企业文化作为员工文体活动的代名词；5、管理制度与企业文化理念两张皮不匹配；6、缺乏定期评估文化驱动力的机制，放任不合时宜的文化阻碍发展；7、和业务发展相比，文化永远处于排在后面；8、社会公益、员工关怀等文化工作被当成近期的消费，而不是远期的投资；9、等待出了问题才想到文化管理，期盼文化立竿见影地解决迫在眉睫的经营问题；10、领导人的言行不一破坏价值观的权威性。
　　
　　HBR中文版：调研指标中涉及到“内外认知”这一项。我们想知道，企业对自己企业文化的认识，与公众、社会对这些企业文化的认识之间，差距有多大？问题出在什么地方？
　　
　　李亚珠：我们这次主要对企业文化运营管理机制的有效性进行了调研，我们假设企业文化运行机制相对是比较有效的，其对外宣传各方面的效果是比较合适的。但最终来讲，企业文化表现内外有别的现象，其实属于说到没做到，归根到底还是没有把企业文化融入到日常质量管理和一系列管理规范体系中。“内外有别”反映出来的还是企业文化管理机制的欠缺，文化运行机制的失效。从调研情况看，这种差距是比较大的，我们刚才谈企业文化建设误区时就有所归纳。
　　
　　HBR中文版：我们注意到在你们所调研的国有企业、民营企业、外资企业和中外合资企业中，整体得分最低的企业是中外合资企业，为什么会出现这种情况？相对来说，中外合资企业在中西文化交流、制度建设方面，都比民营企业质量更优一些。
　　
　　李亚珠：在很多情况下，中外合资企业面临的文化冲突和融合问题，是非常典型的。从我们的咨询经验来看，合资股份是51%还是49%，宣导的内容和整体行事风格会有极大的差异，最终导致的文化格局是迥然不同的。股权结构决定了谁在主导业务、谁在主管管理。由于中西方的理念差异和行事风格差异，中外合资企业往往会在沟通协调上消耗过多资源和时间精力。
　　
　　王拓轩：中外合资企业有一个很有意思的现象，最近这两年中外合资企业业绩出现下滑，因为双方都是势均力敌的股份，这导致他们冲突太大。目前企业更多开始选择独资形式，或者一方把所有股份买回来。出现这种情况，重要原因之一就是文化差异。刚开始合资的时候大家都挺好的，因为互相了解、充满新奇感，那时候企业文化反而是不错的；但是之后的内耗和转型，就会透支原先的企业文化。当然，这与整个社会的外资政策走向、商业环境变化也有关系。
　　
　　HBR中文版：基于本次调研，你们对中国企业的文化建设提出了哪些改进建议？
　　
　　李亚珠：结合我们的咨询和专业研究经验，我们建议中国企业从以下几个方面着力提升文化管理的状态，最终提升企业文化竞争力：
　　
　　首先应该从战略前瞻的角度，厘清价值导向，或者从企业文化的角度，厘清战略，审视并更新企业文化理念体系，确保文化与战略的匹配。很多时候，企业领导者觉得文化建设无处下手，原因在于他们不知道从哪里找出文化提升的需求。如果企业未来发展需求、战略发展需求清楚明确，管理者就能确认文化变革的方向和需求点应该在哪里，从而识别出企业文化的传承和创新点应该在哪儿。应当保留什么、应当创新什么、应当导入什么，这些具体问题就清楚了。
　　
　　第二，要从领导力建设入手，完善领导力提升和培训体系，加强后备管理队伍建设。领导力应包含双重概念，所有领导人员首先应该是价值观的典范，其整体形象、行为模式应与企业价值观要求相一致；另一方面，领导力本身也是全方位的，无论是对团队建设、业务运营和文化变革等方面。企业文化是凝聚人心、提升整体团队战斗力的有效工具，需要领导者在这些方面发挥作用。
　　
　　第三，应建立全方位立体传播体系。除了传统意义上的平面媒体传播形式，还应该涵括新媒体形式。目前很多企业已经开始专门在微信平台上讨论企业文化热点问题，这些是很好的文化建设方式。还应该细分传播渠道，面对客户应该有什么传播手段和方式、面对公众有什么传播手段和方式，这都需要形成专业化的开发和管理。同时，应积极参与社会公益活动，有意识地提升社会影响力，树立良好的企业公民形象，确保企业文化内外认知的一致性。
　　
　　第四，进行制度匹配建设。企业文化说起来很甜、听起来很美，但这并不重要，重要的是企业要说到做到。企业文化一定要融入到日常管理和制度体系中，否则就变成了无根之木，最终难以成活，只停留在表面上。
　　
　　最后，如同我们在其他管理领域所强调的，企业文化建设也应该形成闭环管理，要建立对员工和管理者行为的监测机制，周期性地监测、评估、回顾文化建设的状态是否适应未来的发展需求，哪些地方要进一步进行微调和调整，哪些新的内涵需要导入，需不需要创新型的管理模式纳入到文化管理视野中。