企业成功培养和升级人才的4条规则

对于成功企业来说，人才比战略、技术甚至产品更重要。一个组织要想长期兴旺发达，唯一的办法就是不断地培养和更新人才。

但到底应该怎么做呢？

达特茅斯学院塔克商学院的史蒂文·罗斯管理学教授（the Steven Roth Professor）悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）对这一问题研究了10年，并为世界各地几十家公司设计人才发展项目，提供人才培养相关服务。

他从众多案例和经验中，总结了四条行之有效的规则，来帮助学习发展人员有效开展人才培养工作。



遵循70-20-10规则，边学边做

传统培训项目中，逼迫员工坐在教室或电脑前听很长一段时间的课是常态，然而学习无论是学校教育还是企业的学习培训，最没有价值的就是强迫人们无休止地学习，而不去考虑“怎么学”的问题。

创意领导中心（the Center for Creative Leadership）推广的70-20-10规则建议，从富有挑战性的任务中学习应该占培训时间的70%，从同伴间学习占20%，从传统课程学习只占10%。

学习发展人员应当找到好的系统或程序将把这三者结合起来，让员工在实践中学习，边学边做，并能记录员工学习实践的效果。

该系统可以通过员工的反馈及同事间的协作，不断优化员工的学习内容，进而帮助员工达到预期的学习目标，而不是像传统培训让员工进行静态的单向的学习。



领导层以身作则

悉尼·芬克斯坦教授表示，很多培训或学习需求的发起者，尤其是团队领导、公司高层等人员，应当以身作则，以老师、辅导员或教练的身份，积极主动地参与到员工的学习培训中去，而不是对员工的培训学习过程不予理睬，却对学习结果指手画脚。

公司高层及团队领导的参与，不仅能够保证员工学习的方向，提升员工学习的积极性和精准性，还有助于促进更广泛的关键决策者分享共同的逻辑和语言，这可以说是企业文化的基石，是所有组织的DNA。

但不容忽视的是，不少企业的领导和高层对企业培训或学习持“食之无味，弃之可惜”的态度，却对员工的学习效果和培训团队的业绩持近乎苛责的态度。

人才培养升级，不仅仅是培训团队或学习发展人员的事情，由领导参与带来的深入到企业各个角落的学习基因，更具有关键性的作用，学习发展人员则需要做好员工学习的服务支持工作。



定制化的学习内容

长期以来，企业学习和培训都是针对一部分人的共性需求而展开，但我们知道每个人都会有不同的诉求，哪怕同一问题不同的人需要不同的解决方案的情况也是存在的，就像好的管理者对不同的团队成员实行不同的管理策略一样，员工所需的经验和学习内容也一样因人而异。“大锅饭”式的培训学习越来越无法满足员工的学习需求。

悉尼·芬克斯坦教授表示，在人力资源中长期使用的“胜任力”模型，需要反映出员工的资历、工作重点及在行业中的差异化优势等等信息。

他表示已经出现一个有很大发展空间的解决方案，即利用人工智能等最新技术刻画精准的员工画像，并通过自然语言处理、机器学习等技术对内容的理解分析，让内容与个人需求精准匹配。

有很大发展空间是因为虽然有很多企业学习的供应商已经在做相关的解决方案，但技术水平参差不齐，员工画像、岗位地图及内容之间的匹配水平不一。学习发展人员或培训经理在为企业引进相关系统的时候，要认真挑选，可以先将某个岗位作为试点，然后再推广到其他岗位，降低系统上线风险。



领导或老板是最好的学习管理者

你的老板知道他们需要做什么来提高员工的能力吗?他们能否在发现新挑战的同时，不被过于正式的职业阶梯束缚?这项工作是否与员工的其他工作相结合?

一个有抱负的学习发展人员或培训经理花在各个业务线领导身上的时间，比花在其他正式培训学习项目上的时间要多得多。因为人才培养实际上是在为企业和各业务线的团队输血，领导和老板是关键的合作伙伴，可以对他们的团队成员进行监控，提升人才培养和人才升级的效率。

悉尼·芬克斯坦教授表示，尽管企业每年都会在培训学习上花费大量的财力、精力，但如果领导或老板不能担起学习管理者的责任，那企业学习培训的投资回报率将不会有大的起色。



结语

新技术在企业学习领域的应用，诞生了以布本知鱼为代表的企业学习助手，可以帮助学习发展人员有效遵循才培养和升级的4条规则，为企业培养世界级人才，希望广大的学习发展人员或培训经理能够利用新技术帮助企业坐上人才培养的高速列车。