案例分析：仓库主管的拣货难题

改进了库存管理方法后，仓库的存货过多或者缺货的现象明显得到了改善，嘉农网络超市的仓库主管黄豪总算松了一口气，销售部门利用节假日开始了大规模的促销活动，一时销量大增，只是，让好不容易松口气的黄豪又开始悬着一颗心的是，关于配货不及时的投诉又如潮水般涌来……

　　仓库主管的拣货难题文/王嘉豪

　　黄豪终于松了一口气。自从接到董事长赵志伟传达的噩耗，得知公司只有3个月的机会扭亏为盈，否则就要被出售，嘉农网络超市所有的人头上都像悬着一把剑，随时都有落下的危险。而黄豪的压力尤其大，经过初步的分析，使公司现金流不畅的罪魁祸首正是存货，正出现在自己负责管理的仓库环节。虽然同事们没说什么，还齐心协力的帮自己想办法解决问题，可黄豪心里不好受呀，仿佛自己成了把公司推向倒闭边缘的刽子手。好在经过公司同事的共同努力，又听取了不少专家意见，最终确定以ABC存货管理法为解决方案，解决了存货有的过高有的不足的问题。现在仓库里所有的商品根据不同的销售特性分了类，每类设定了安全库存线，一旦出现缺货就马上通知供应商补货，而长期存放的冷门商品数量也得到了有效控制，并通知销售部经常进行促销处理，仓库的管理有序多了。财务经理沈亦云前两天来仓库时几乎是破天荒的头一次微笑着对黄豪说话，肯定了他对公司现金流的贡献，让黄豪受宠若惊之余又觉踌躇满志。销售部正在利用即将到来的五一节搞促销，黄豪叫人拿来了库存报表，集合了仓库的管理人员一起研究应对方案，这次可不能给公司拖后腿了，他一边看报表一边想。

　　"呯"的一声，门被大力的推开了，从门口冲进来一个人，黄豪定睛一看，是办公室的小刘，自己的助手。"黄经理，不好了，总经理又接了销售部不少投诉，说我们的送货不及时，总经理现在正往仓库赶来呢……" 咯登一下，黄豪好不容易放下的心又跳到了嗓子眼。 初战告捷 3个月扭亏为盈的期限如今过去了差不多1/3,嘉农网络超市在实行了新的存货管理方法后，经过半个多月的观察和核算，运营成本被大大降低了，而且缺货现象也大幅减少。从财务部的报表上看，公司的现金流有明显盘活的迹象，财务总监沈亦云曾对黄豪说，如果销售部再努力一把，加快现金流速，到时公司就有足够的发展基金了。黄豪稍感欣慰，他认为这意味着仓库的问题终于解决了。照这样下去，或许公司真的能在3个月内创造扭亏为盈的奇迹也说不定，黄豪和总经理扬波、董事长赵志伟以及公司其它同仁一样，心里都慢慢的升起了一丝希望，干劲也更足了。

　　初战告捷，扬波不失时机的召开了庆功会，大家都倍受鼓舞，各个部门纷纷献计献策，才两天功夫，总经理室的办公桌上就堆满了建议书，光是研究这些方案，就忙得扬波不亦乐乎，时不时的就拉上黄豪、沈亦云商量讨论，董事长赵志伟有时也过来参加。大家的心思都一样，只要能挽救嘉农，挽救这份来之不易的共同事业，再忙也甘之如饴。在众多的方案中，最受青睐的要数销售总监吴进发起促销战役的提议。他在报告中分析道："由于时近五一长假，此时组织促销活动可谓一占天时；另外，公司开业至今已经积累了大量关于本地顾客的消费习惯和偏好的数据，有的放矢，可谓二占地利；再有，现在嘉农的员工干劲十足，可谓三占人和。如此，天时地利人和毕集，胜算十足……"吴进的报告不但数据分析得有理有据，计划得更是周密详尽，真不愧是嘉农里搞营销的第一骁将。黄豪看了一下自己的仓库报表，解决了存货管理的难题，经过这一段时间的运作，仓库可谓弹药充足，如今正是大展拳脚拓展销售的好时机。如果这个促销战役能告捷的话，可以大大提高嘉农的销售额，甚至从而扭亏为盈也未可知。销售部"买一送一，回馈顾客"的促销活动很快就开始了，网上订货量一时大增，冯进整天笑得合不拢嘴。黄豪不敢掉以轻心，每天盘点存货，时不时开仓库员工的动员会，组织他们加班加点配合销售部的活动。尽管工人们对密集的加班已有微辞，但此时黄豪已管不了那么多了，也许现在就是决定公司生死存亡的一刻，怎么也不能出纰漏。对于工人们的不满，黄豪也只能请沈亦云多拔加班工资。好在沈亦云如今还不算太难讲话。 销售部的投诉没想到这么快就出了新的问题，黄豪想着就有些头大。总经理扬波很快就出现在仓库里，黄豪不禁有些惭愧，不管出了什么问题，让总经理老往自己这边跑可不是好事。他一声不响地把扬波领进自己的办公室，并吩咐小刘倒茶。扬波坐下后松了松领带，开了一天的会让他疲惫不堪。但救急如救火，扬波一接到冯进的电话，马不停蹄的就赶到配送中心来了。 "老黄，怎么回事，销售部这两天老往我这打电话。客户抱怨不能准时地收到所订的货物，已经怨声载道了，不少其他的客户闻讯也取消了部分订单。你知道在市场上流传着这样的言论对于公司的信誉来说并不是一个好现象。"扬波说完长叹了一口气，略显无奈地看着黄豪。"销售部那边催得紧呀，这样吧，你马上去查一查不能准时发货的原因，尽可能的在3天内解决，不能再拖了，再发生这样的事情对公司的打击肯定是无法估计的。" 扬波又接着鼓励了黄豪几句，拍拍他的肩膀就走了，公司还有一大堆事情等着他处理。

　　面对这突如其来的问题，总经理的压力黄豪可以理解，但3天，3天真的能解决这个问题么？他心里莫名的烦燥起来。作为本市最着名的网络超市的仓库主管，黄豪掌管着公司上百种货物的仓储以及配送业务。由于该部门的重要性，黄豪一直都是直接向公司的最高执行长官――总经理扬波汇报情况的。在黄豪的组织架构下，仓库的管理人员又根据功能的不同分成这样几个小组：收货组、存货管理组、发货组。收货组主要负责接收并且检验从不同供应商那里发来的货品是否数量正确，质量合格；存货管理组的主要职责是负责所有在库商品的保质期监督，以及及时把仓库各种货物的消耗情况汇报给黄豪，以便通知公司的采购部门及时补充必要的存货；而发货组的任务是处理客户的订单，并且组织人力到仓库进行相应的拣货及配货工作，然后送交运输部门进行运送。扬波走后，黄豪又仔细检查了一遍公司的存货，一切正常，并没有预想中的发生缺货导致不能准时发货的现象。那究竟是什么原因呢？仓库到底发生了什么事情呢？为了弄清楚事情的究竟，黄豪马上召集仓库各个小组的负责人开会，讨论问题的原因以及解决方案。收货组长表示收货方面一切正常，所有订购的货品都按时送到公司的仓库并且收缴入库；存货管理组长则表示在库商品情况良好，过期损坏指数均在控制水平线内，并且库存商品足够应付每天的订单数量，没有缺货现象；最后发言的发货组长认为发货情况总体正常，只是由于每张订单所订购商品的品种和数量不同，所以有些时候订单处理很快，有些时候则会有一些延迟，工人比较吃紧。黄豪凭着多年的仓库管理经验，感觉可能这就是问题的关键所在。为了进一步了解情况，黄豪和发货组长一起来到了仓库的拣货区。

　　仓库的发现

　　走出黄豪的办公室，就到了拣货区。拣货区在仓库的东端，紧靠着装货口，所有的订单都会在拣货区（见图1）完成分拣、配货，然后由装货区发送。黄豪走进拣货区的时候，十多个工人正推着小货车，在这里穿梭往返。黄豪仔细的打量了一遍拣货区，食品区、饮料区、日用品区、电器区和礼品区的货物都有条不紊的堆放着，虽是有多有少，可多的少的都不至于太离谱，每个区有固定的员工负责该区商品的分拣。这种方法就是公司上个季度新推行的分区拣货法。经过试验，比起以前的单人拣货法，效率确实是有不少的改进。所谓单人拣货法，就是一张订单上所有商品的分拣都由一名拣货员完成，不管商品的种类数量多少，这个拣货员会依次经过整个拣货区的各个区域进行拣货。黄豪接手以前，这里用的就是单人拣货法。而分区拣货法，就是把整个拣货区分成几个区，每张订单都从食品区开始，而食品区的拣货员只负责分拣订单上所有的食品项目。当他完成所有食品的分拣后，就把订单交到食品区和饮料区之间的交接点，而饮料区的拣货员则会从交接点这里取得订单，继续进行订单上饮料的拣货。以此类推，订单依次经过日用品区、电器区和礼品区，最后到达装货区的时候，所有的商品的分拣也就完成了。相比较而言，由于分区拣货法中拣货员所负责的范围较小，更容易熟悉自己分区内商品的分布，因此效率会比单人拣货法高。（见图2）另外，按照订单的次序进行拣货对后面的配送非常重要。送货队通常会根据不同的客户地址有一个先后排序，为了避免重复搬运和移动，送货队对货物在车内存放的位置很有讲究。后送达的货物，因为要后取出，所以会先装车，尽量安排在车的靠里面的位置；而反之，先送达的客户的货物要尽量靠近车门，方便提取，所以要后装车。所以当送货队有了客户排程之后，拣货部会按照送货的逆序来排列订单，再发放给拣货工人依次分拣。这样就能保证分拣完的货物按照需要的顺序送到装车处，不用再花时间、人力进行调整排序，这也是分区拣货法的优点之一。想到这里，黄豪禁不住佩服当时自己想出的这个好法子。黄豪最先到达食品区。眼前的景象让他颇觉满意，3个拣货员聚集在一排货架前，正麻利地配着货。让他不解的是，拣货小车前进的速度却慢得像蜗牛爬。发货组长见状，苦着脸说："今天订单里的食品需求量很大，我们的人手不够，瞧！还有那么多订单积压在那里呢。"黄豪一扭头，果然看见食品区前面的小桌上堆积着厚厚的订单。

　　走过两排货架，就是饮料区，这里却是另一番光景。3个拣货员正闲坐着聊天，拣货车里空空如也，交接点上一张订单也没有。黄豪探了探头，发货组长立马凑上来解释："这3个是饮料组的，负责饮料的拣货，今天的订单上饮料的需求不多，所以他们暂时比较空闲……" 黄豪觉得很奇怪，不是说人手不够吗？既然他们暂时空闲，为什么不多调些人手去食品组，少安排些人在饮料组？黄豪向发货组长说明了自己的建议。本以为这个问题可以这样轻松解决，可是发货组长仍然苦着一张脸，"黄经理呀，每张订单包括的类目都是不确定的，现在您看到的这些订单大多是食品多，饮料少，所以出现了食品组忙得焦头乱额，而饮料组却闲得优哉游哉的情况。可有的时候情况是完全相反的，饮料多而食品少，我总不能老把人调来调去吧？" 发货组长叹了口气，既然开了口，索性就说清楚吧，也得让上头知道自己的难处。"因为我们无法预测下一张订单究竟是哪个组的商品比较多，所以人手很难调配。其实不光是食品区和饮料区，其他分区也存在同样的情况。由于每张订单上所包括各类商品的比例不一样，造成不同分区的工作量分配变化很大。我们很难根据时刻变化的工作量来在各个分区之间进行调度。因为为每个拣货区的人员配备制定预算的时候考虑了这一因素，特意比计算所得多加了一点富余，前一阵子订单量不多的时候，问题还不是太严重。但是最近我们搞促销，每天订单数量增加很多，这个问题顿时就变得棘手了。虽然各组拣货员们开足马力，加班加点，但还是不能保证每张订单都能按时发出……"

　　"今天还有几张订单要完成啊？"想起食品区前面那厚厚的一叠订货单，黄豪也不禁有点焦急。

　　"今天从一大早开始忙，到现在也只出了150多张订单。黄经理，拣货员们已经很努力了。可是由于正在搞促销，订单比平时多了一倍有余，估计今天还有三、四十张要赶。现在已经快临近下班时间了，天天安排大伙加班也不是个办法，工人们已经开始抱怨了。要是常此以往，我真不知道该如何应付了！"发货组长说了半天，却归结于无法解决。黄豪一时语塞，当时为嘉农的仓库设计这个分区拣货法，完全是以自己以前公司的做法为蓝本考虑的，没想到嘉农的订单上的各类商品需求变化这么大，自己真是疏忽了。看来现在没法及时配货怪不得工人们，也怪不得发货组长调动不力，全是自己当初在设计这个方案时考虑不周呀。这么一想，黄豪心烦加自责，不知道该怎么办才好。

　　"经理，我们……"发货组长在旁边怯生生的叫道，把黄豪从沉思中惊醒过来。不管多么因难，问题总是要解决的。他转过身来，很认真的看着眼前的工人和发货组长，"这次促销活动对我们公司很重要，如果因为不能及时出货而导致嘉农原本不错的声誉受损，那么我们在限期内扭亏为盈的目标就不可能实现了。目前只能先辛苦你们了，哪怕是加班加点，也得保证今天的订单全部完成。"他用力的拍拍发货组长的肩膀，"辛苦你了。" "可是……"发货组长嗫嚅着，似乎还想说些什么。黄豪早已对他要说的话心知肚明，"你放心，我知道这不是长久之计，我会尽快解决这个问题的，大家集思广益，合众人之力，肯定会有好办法。" 拯救黄豪总算是知道问题出在哪里了，面对管理层的压力，属下的抱怨，黄豪的内心变得烦躁不安。3天的时间一过，如果自己再拿不出好的解决办法，只怕公司不炒鱿鱼自己也没心思再呆下去了。放弃这份与这群伙伴共同创下的事业，这个是黄豪想都不敢想的结果。

　　前两天，黄豪曾和一个在软件公司工作的老朋友联系过。那个朋友正好提起过他们公司在开发一套仓库管理系统，也许用计算机软件控制可能可以提高效率，解决仓库现在的情况。可是现在还只是处于开发阶段，3天内肯定是用不上了。或者，增加人手？这个似乎是最简单易行的方法。但是现在公司的预算十分紧凑，如果财务部发现仓库时不时会有闲置的工人，怎么也不会同意再增加人手的。继续加班加点，顶过这段促销高峰时期？工人们会愿意吗？而且即使愿意也会给公司增加一大笔加班费用，到时候又怎么向财务交代呢？一个又一个的问号闪过黄豪的脑海，让他百思不得其解。黄豪现在只希望有奇迹出现，能够拯救他棘手的工作。

　　王嘉豪新加坡最大的物流公司YCHGROUP总部任集团总裁办公室顾问，负责亚太地区物流外包及供应链整合的战略规划

　　冯大为观点：仓库主管的拣货难题可以通过西方着名的蚂蚁拣货法来解决 主要方案：黄豪目前的问题在于分区拣货系统将人力资源限制于各个区域内，整个系统的平衡感不够，所以出现有人忙有人闲的情况，在一定程度上打破这种区域限制，建立一个动态平衡的系统就可以解决这个问题。

　　解析：美国佐治亚理工大学的John Bartholdi教授从蚂蚁搬家的过程中得到灵感，提出了蚂蚁拣货法（bucket brigade system），这是一种能够自动调节平衡的高效系统，此方法可以解决一些通过区域拣货或者个人拣货所无法克服的问题。在黄豪原本应用的分区拣货法里，每个拣货员都被分配在一个固定的区域里，当他完成自己区域的工作后，他就得回到分区的起点，也就是和前一分区的交接点上，取得新的订单。如果此时交接点上没有前一分区已经完成的订单，他也不能越过交接点去帮助前一分区那位忙碌的拣货员，只得无奈的等候，这也就是为什么拣货区会有人空闲有人忙的原因。正是这样的等候造成了是时间的浪费，使仓库的拣货不能达到最高效率。如果我们为了消除这种拣货区的限制而采用个人拣货法（个人包单到底），那么我们在最后终点所收到的订单的顺序会全部打乱，诚如黄豪所说，订单的次序是根据送货路程长短排好的，为了方便装卸以及避免重复搬运和移动。打乱次序后不论有没有重新排序都会影响到配送速度。除此之外，相比分区拣货法，拣货员需要熟悉几乎每个商品的放置方位，这势必会降低工人的拣货速度和准确率。由此可以看出，我们需要的是一种拣货方法可以适当的规划拣货员的活动范围，由此提高他的拣货效率，但是又不能改变订单的顺序而且还要使每个拣货员的效率达到最高（拣货员一直保持工作，不空闲）。

　　Bucket brigade system（蚂蚁拣货法）正好满足了以上所有的要求。我们不妨拿一群蚂蚁搬一堆面包屑的行动来解释一下这个系统。它们通常在面包屑堆和目的地之间排成一条直线，运输工作开始后，第一只蚂蚁驮着一粒面包屑向第二只爬去，而同时第二只也向第一只爬，二只相向而行，直到互相碰头。这时，第一只蚂蚁把背上的面包悄放下后马上转身去搬运下一粒，而第二只蚂蚁则举起地上的那粒面包屑向后转，爬向第三只蚂蚁，同时第三只也向第二只爬去接货，二者仍是相向而行，直到碰头交货……这样循环往复，每只蚂蚁都不闲着，共同提高团队工作的效率。在这个系统中，找到下一个伙伴传递工作才是关键点，而不是像分区拣货法那样以区域为限制。所以虽然面包屑有大有小，蚂蚁爬行的速度也有快有慢，但因为没有区域的限制，爬得快的蚂蚁可以多作一点贡献来帮助爬得慢的兄弟，这样的团队合作法像一根无形的指挥棒，不断的调整着各个蚂蚁所分配到的工作量，共同造就一个完美平衡的工作系统。把拣货员看作蚂蚁，把装货物的小车以及随着小车走的订单当成面包屑，这个系统也能在黄豪的仓库中得到有效的应用。因为仓库的整个拣货工作也是拿着订单、推着拣货小车、沿着拣货路线、遍历所有拣货区的过程。当小车经过了所有的货架，一张订单的拣货工作也就完成了。所以黄豪可以依照这个思路对现有的拣货系统进行改良，取消各个工人的工作区域限制，沿着拣货路线，靠近起点（办公室）的称为上游，靠近终点（装货区）的则称之为下游。当每个拣货员从上游那里接过订单和拣货车，就沿着拣货路线进行拣货，直到遇到回来拿订单的下游拣货员，便把订单和拣货车移交给他，自己则往回走，直到遇到上游拣货员，又开始一个新的循环，每个拣货员都在上游和下游的同伴之间作往复运动，而非在固定区域之间，交接点可能每次都是在不同的地方。

　　在这个蚂蚁系统中还有一个细节问题黄豪必须注意，那就是由于某个拣货员的速度比较快，或者正好手上这张订单的项目比较少，使得他赶上了下游的拣货员，而下游手上的订单还没做完，这种现象俗称"追尾".在实际操作中，追尾现象可能频繁发生，使蚂蚁系统的效率大打折扣。发生追尾时，拣货员如果等待，同样会浪费他们的时间，影响团队工作效率。而他们若是为了追求速度而越过下游自行拣货，再送到下游的下游手中，这样则会打乱订单的次序。导致这个问题的关键在于各个拣货员的拣货速度是不一样的。拣得快的很容易就赶上拣货慢的，于是发生追尾情况。解决问题的办法也是从速度的调整上入手。除非两个人拿的订单上的货物密度区别实在太大，一般情况下拣货慢的赶上拣货快的机会很小。而在一个小组中，每个人的拣货速度各不相同，黄豪可以按每个人拣货的速度，把速度慢的安排在上游拣货，速度快的安排在下游，这样发生追尾的概率就小了很多了。冯大为美国惠普公司亚太地区供应链设计部门高级工程师，曾任新加坡的优化软件公司IDSC企业供应链设计优化顾问

　　Tom Shu观点：黄豪的分区拣货法没有错，关键是执行的力度不够 主要方案：仓库应分成存储区和分拣区，而存储区和分拣区的补货用机械来完成，当然要考虑安全，这样才能使人力（订单）移动的时间和距离最短，总订货量大的商品类别应摆放在尽可能靠近通道口的地方，订货量小的可放在远离通道口，很少出货的放在存储区。

　　解析：对于分拣工作的安排，黄豪由原来的单人拣货法改为分区拣货法，我个人认为这个决策无可厚非。现在大多数IT业和营养品业的公司都在用这种方法来进行拣货，并且效果很好，可见方法本身没有错，关键在于执行这个拣货方法的时候，是否将该方法的优势尽可能的发挥出来了。一般的仓库主管在做分拣工作的安排时，通常都会先做一个分析，弄清楚每一个品种的量究竟有多少，应该应用怎样的分拣方法。这其实是个很根本的问题。案例中没有透露具体的数字，所我我假设黄豪已经做过了具体分析，而分析的结果是产品的确需要应用分区拣货法。在这个其础上，我们再来看黄豪对于分区拣货法的具体执行。首先，我们可以看见黄豪的存储区实际上是和分拣区合二为一的，这种安排是否妥当值得探讨。我们都知道食品、饮料、日用品的体积都较大，所以存储区的面积一定不会太小，如果用存储区的面积来做分拣，工人的移动距离会很长，这时用人力去完成分拣工作是很耗时耗力的。在消耗人力这一点上，大体积的货和小体积的货有着明显的不同，黄豪似乎没有把这个问题考虑清楚。

　　我的建议是把仓库分成存储区和分拣区，工人只需在分拣区工作，而存储区和分拣区的补货用机械来完成，当然要考虑安全，这样才能使人力（订单）移动的时间最短。另外在分拣区的设置上，黄豪还应考虑在所有订单上的商品中，有哪些大类是最经常被订到的，比如说食品、饮料类。如果订货频率最高的大类被放在最靠近大门的地方，而订货频率最低的大类被放在最远离大门的地方，我们就能得到最小的订单移动距离。在每一个大类的产品分布上，也存在同样的订货频率高低差别。一些大宗的产品可能覆盖了80%的订单，他们应被优先对待，比如放在最靠近通道口的地方；对于其它小量产品，我们可以放在远离通道口的地方；对于很少出货的产品，则根本不用放在分拣区，可以放在存储区，只有出货时才去取。在人员分配上也有讲究、对于不同组的人员尽可能的做到"百搭",也就是每一个工人在不同的类别上都有从业经验，这可以通过一些培训或工作安排达到，比如说让不同的工人在不同的时期进行不同类别的分拣工作，这样做的好处就是让所有人都可以在各类产品上进行分拣。这样做的目的很简单，就是每天可以根据订单的分布做自由的人员调整，甚至在工作的进行中也可以调整人员分布，提高工人的利用率。当然对于每天的订单分拣，还是应该借助一些管理系统的帮助。在系统未建立之前，要处理当前的问题，我也有一点小小的建议。在目前的情况下，黄豪不应考虑太多的细节问题，比如人员费用，凡事都有轻重缓急的区别，对公司来讲，客户的需求和一小笔人员的临时费用孰轻孰重，一目了然。黄豪的可能面临两种不同的结局：一是公司因为仓库的原因失去大批订单，而仓库里的货大量闲置，二是公司要付出数万的人员临时加班费用，应该挑哪个，不难判断。Tom Shu 欧莱雅中国分销中心总监

　　卫毓民观点：黄豪应重新规划仓库的储位控制和拣选管理，将以往的分区拣货和单人拣货法进行综合改良 主要方案：黄豪可采用编码储位管理，为使用信息系统打好基础。同时改善储藏方式利用空间缩短拣选距离。另外还要加强培训，提高员工对货品的熟悉程度，够避免因某段时间业务量突然增大而产生的拣选能力不足的问题，使订单处理能力得到提升。

　　解析：黄豪遇到的是成本控制与销售目标之间的平衡问题。要在短暂的销售旺季完成巨大的销售量，要解决很多问题，比如人员调剂、货品存量控制、销售预测以及对装卸能力、拣选能力的预备等。嘉农网络超市单凭出货速度慢就把问题归罪于物流部门是断章取义的一种做法，对于突变销售状况的处理，销售部门与物流部门事先的沟通是前提，销售部门必须将销量、品种、规格、销售地域进行准确的预测，并将预计的结果告知物流部门。物流-商流-资金流是实现顺利销售过程完成的保障，忽视任何环节都会造成此次商务活动的失败。文中黄豪在工作中的问题可以归纳为两点：储位控制与拣选管理。他在没有搞清楚仓库出库具体特性的情况下，为仓库制定了分区捡货法，在一般情况下还可以应付，但遇到客户订单增加，订货类型集中的情况就难以应付了。在短期内，可以从内部挖掘潜力，需求解决方案；从长远来看，就需要从仓库的拣货方法、存货管理或货位管理方面需求解决方案。实践证明流水线式的分区拣货法出现了问题，仓库内部各分区的工作量不能进行平均分布，所以为度过这个难关，可以重新采用单人拣货法，将拣货任务分为以3-5个人的小组，进行拣货处理。小组成员内进行分工，以小组内部的默契来弥补路线长时间慢的问题，以定单处理速度进行考核。从黄豪目前所处的情况来看，在长期内需要采用加强储位管理和结合信息系统的拣选方式来解决他的问题。存货管理上可将保管区与拣货区分开，两区之间以栈板为单位，作业较简单，且由保管区到拣货区的补货作业也仅限于被拣取完的品项或不足的品项，次数并不频繁，不会增加多少负担，相反却可以缩短工人的行走距离和寻找货品的时间。例如：在间隔长度1公尺长的料架上堆积10种商品，而每一种商品由5个料架储放保管，故总长度为50公尺，为了取出这10种以箱为单位的商品，必需走50公尺。如果每一种商品只用一个料架来保管，则只需走10公尺，这表示步行距离变成只有 1/5 .因此在拣货区每种商品只放一个料架，而其它四个料架则规划在保管区上，如此，在拣货时即可避免重复无用的行走距离。另外，黄豪在平时就应当让仓库的每一个员工（包括他自己）熟悉货位、商品特征，尽量使商品的特征换算成货位管理的标准编码，即用1、2、3数字或A、B、C等方式将商品名编制成标准编码，这也是对以后实现系统管理，上软件的前期工作。对商品种类做ABC分析，A类商品为全部品类中的10%,其出货量占总出货量的70%.基于此，在策略方面，可考虑将A类放在拣货区而B、C类放在保管区。设备方面，拣货区使用流动棚架，保管区运用一般货架，或是拣货区放置在一般货架之第一层，保管区放置在货架第二层以上，应可发挥储位管理的最佳功能。在物流中心若能进行整理、整顿的工作，将使寻找货品的时间减低，并可缩短行走的距离，而使效率提升20%-30%.因为一般物流中心拣货作业，真正在拣取时所花费的时间很短，但花费在寻找货品、行走的时间特别多，若能有效的运用整理、整顿，并将货架编号、货品编号、货品名称简明的标示，再利用灯光管制、颜色区分，不但可以提升拣货效率，同时也可以降低拣错率。特别要强调的是，商品的异动及储位变更，一定要确实更新记录，以掌握最正确的信息。拣货单在设计时应对各项所需的项目，如货架编号、货号、数量、品名安排顺序，以免拣货时产生混淆。若由计算机总体设计工程师负责规划时，应通盘考量实际的需求以避免发生错误，这也是将来黄豪在软件设计应用工作中遇到的问题。从长远的发展战略来看，嘉农网络超市应当紧缩经营品种，将战线缩短，集中有限力量打歼灭战。世界电子商务行业发展的事实、在我国梅林正广和的成功也证明了这点。卫毓民西安大一物流公司总经理、陕西众瑞物流公司副总经理

　　蒋佩剑观点：嘉农网络超市的仓库管理，应在现场设计、技术设备、操作流程（SOP）、信息技术及现场管理等五大方面加以改进 主要方案：超市仓库的现场设计，一定要本着保证货物高效高频出入的原则，将出入口分别安排在库房的不同面。购置合理的设备资源，再以标准操作流程来提高工作效率。另外，建立一套灵活高效的仓库系统是嘉农生存的当务之急。 解析：冰冻三尺非一日之寒，嘉农网络超市的仓库管理发展到今天的地步是"头痛医头，脚痛医脚"的短期行为所造成的恶果。在淡季或非销售旺季的时段内，存货管理不当，占用了大量资金，导致企业亏损濒临被购；在销售旺季或要打销售硬仗的冲刺阶段，又出现供应链环节的断裂，并出现有货滞发的现象，这是物流现场管理过程中出现的最简单却又最致命的问题。存货过多（over stock）和短货（out of stock），是供应链管理中最常出现的问题，它可以直接导致企业业绩下降或经营搁浅，为了杜绝这种现象在现场管理中出现（采购环节暂不在这里讨论），嘉农网络超市的仓库管理，应在现场设计、技术设备、操作流程（SOP）、信息技术及现场管理等五大方面加以改进。

　　超市仓库的现场设计，一定要本着保证货物高效高频出入的原则。超市物流属零售物流（Retailing logistics），其配送主体产品是快速消费品，它要求高效率、高准确性、低成本）。嘉农网络物流的仓库设计有其不合理的一面，明显表现在出库（outbound）和入库（inbound）门口偏少，这样极容易形成制约瓶颈。另外为保持出入库操作的高效性，出口与入口通常分设在库房的不同两面，而此库房的出入口均在同一侧面，易形成操作堆挤和交叉出错。超市的仓库要留有充足面积的备货区（Staging area），以利用订单发放后尚未装车这段有效时间，备取足够的货品。随着现代物流业的发展，物流设备也成为仓库作业中的重要一环，本文没有提及，但高效率、高标准货架（Racking），良好的拣货设备如叉车、分拣机（Stacking machine）等，都是现代化操作必不可少的。分拣提篮（Cage）、叉车（Reach track）等设备应用的同时，也要求员工技术熟练、安全守则，仓库设备的购置同时要因地制宜。在拥有了合理的设备设施资源之后，仓库经理要做的就是要根据操作要求制定标准操作流程（SOP），它涉及到货品的布局分区、挑拣顺序、人员安排甚至时间把控。而本案中未能及时强调标准作业流程的重要性，拣货工作按区进行，它是由发货组人员来提前完成的，分区发货是零售物流仓库常用的分配方法，但他也给公司带来了人员冗多、效率受损的弊病。这种情况中应该用严格的SOP加以规范。尤其是当旺季货在促销活动中，当业务量剧增时，这能靠制度来保证操作的实施，嘉农仓库在这方面要加强。现代物流的核心内容之一是信息管理系统，没有信息管理系统，物流水平只能停留在过去以往的传统仓库堆放，低效运输的落后阶段。

　　嘉农在最后一刻才想到仓库管理系统（WMS） 这是保守可悲的。现代的仓库管理系统已落实到货品的入库、出库、存货管理，定时、定量、定质、定位管理的水平上。从这个意义上说，建立一套灵活高效的仓库系统是嘉农生存的当务之急。

　　他将给仓库操作的准确性、高效性带来一个质的飞跃，也将是嘉农继续生存的基础。仓库的现场管理是最终完成货运作业的根本保证。它决定着配送中心的服务质量，运营成本，其核心还是人员的管理。从形式上看，仓库设置收货、管货和发货三个组是合适的，但还有更多更复杂的情况需要考虑。

　　比如：根据收发货量的情况，是否安排多班次操作；各班次必要的交接等。仓库现场管理中，小组长队伍的建设和管理也是关键所在。收货、发货、管货三个组长的素质、责任心和管理水平至关重要，他们的认真与否直接关系到现场操作的成败。仓库经理担当着管理整个仓库的重任，同时它还要和采购、销售等相关部分协调，做到货品和用工的合理使用和补充，如根据销售的淡旺季做到提前计划调配使用人力和仓间资源。

　　本文提到的有忙有闲实际上是仓库经理在操作管理经验上的不足造成的。他必须了解实际的操作能力与水平，如在现有设备条件下，单位人员单位时间内的出入货量等。在每月的仓库营业报表中（kpi） 都应该有相应的统计和分析，做到心中有数。物流现场操作管理中还有其量的不确定性， 因此保证主要操作内容， 适当外包其它杂项如装卸等也是应当考虑的。








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