管理的艺术:管理的最高境界在于无管理

没有管理的管理就是最好的管理.
企业管理没有最好的模式,只有合适不合适。
管理界有三句名言:知识不如能力,能力不如素质,素质不如觉悟。心灵管理就是让员工和管理者人不断提高自己的觉悟。心灵管理是管理的最高境界。
管理的最高境界不是完美,而是残缺中的和谐!
西式管理太过理性,中国式管理强调人情,可与之相补充
企业管理的成功其实是企业文化的成功,具有优秀文化的企业是最高境界的运行,也是最具竞争力的管理。
水至清则无鱼,人至察则无贤。
所谓管理实际上就是处理人和人之间的相互关系,将人的行为和人的思想如何有效地协调起来,将个人的前途如何和单位、社会的发展结合起来。管理通常可以分成以下几个层次:
1.时间管理,人身没有自由,只能在固定的位置从事固定的工作;
2.属地管理,人被固定在一定的区间内,工作只能局限在这个空间里;
3.绩效管理:人的工作被物质,比如收入,股权所控制;
4.诱惑管理:人被某种诱惑,比如期权或者幻觉所控制;
5.心灵管理:人的身心完全自由,完全按照自己的意愿去工作。
心灵管理的本质就是创造爱的环境,让员工和管理者爱自己、爱自己的家庭、爱单位、爱社会。只有人的心灵充满爱时,人的行为才会表现出对他人的关心、处理事情的责任心,具备工作的激情、解决问题的耐心和恒心。最重要的是,只有充满爱的人才会考虑他人和社会的未来,才有可能产生有价值的战略思想以及为了实现企业的远景而不断产生解决具体问题的创新意识,才会企业的文化、规章制度变成自觉的行为。
看看《从优秀到卓越》书中对造就平庸企业转变成伟大企业的所谓第五级领导的描述:
“谦虚为怀,不爱出风头,从不自吹自擂。和自我为中心的企业领导比较起来,他们几乎很少谈到自己,一谈到自己的功劳时,他们立刻岔开话题,大谈公司的成就和其他主管的贡献。
冷静沉着而坚定,主要通过追求高标准而不是依靠领袖魅力来激励员工;有极其强烈的企图心,而且无可救药地需要看到成果。”
再看看《圣经》对爱的描述: “爱是恒久耐心,仁慈; 爱是不嫉妒; 爱是不自夸,不张狂; 不做不合宜的事,不求自己的益处;不轻易发怒,不计他人之恶; 不喜欢不义,只喜欢真理; 凡事包容,凡事相信,凡事盼望,凡事忍耐;”
我们就可以知道所谓好的领导人,好的管理方法,都来自于充满爱的领导,来自于他们为单位创造了一个充满爱的环境。只有企业的宗旨和企业各级领导都充满爱,企业才会顺利发展,才会充满希望。而企业领导的爱对企业的发展有着决定性的作用。如果企业领导缺乏爱,尽管企业的宗旨再理想,也会不可避免地走下坡路。所有能充满活力,持续发展的百年老店总是会通过不断地选择充满爱的领导人,淘汰尽管素质高,但是没有爱的各级经理和员工,以保障企业随时保持创新的行为和不断变化进行自我调节的能力
爱,不仅是人生的目的,更是企业长青的基石,那么爱是怎么来的?她既不是从天上掉下来的,也不是通过教育灌输而来。她来自三个方面: 1.人生的顿悟,比如人经历了生死存亡等重大事件后,涅磐了自己。典型的代表如中国大陆的雷锋同志,将对旧社会、地主的恨,转变成对新社会,对人民的爱。中国台湾的证严师父,在父亲去世后出家为尼,苦心求索,终于建成了慈济功德会和慈济医院,救助贫穷的普通人。 2.来自父母,特别是母亲的爱。 3.幸福的家庭和良好的小社会环境。 如果说顿悟和父母的爱个人不可以控制的话,家庭则完全可以由个人的意愿和决心实现。但是中国的家庭奉行的是儒教的“君臣父子”,“三纲五常”,首先就是扼杀人性,让人变成绝对服从的机器。具体到每个人就是在家里绝对服从父母,上学绝对服从老师,工作绝对服从领导。即使是做了企业领导,也不得不和社会玩猫捉老鼠的游戏。除了少数人拥有幸福的父母以外,大部分人从生下来就没有感受到公正和平等。也就是说,没有感受到爱的美好。
心灵管理,就是要达到人、家、单位、社会的共生。具体的行为就是让员工真正的爱自己的家庭,爱自己的工作,愿意全心全意地将自己的所有的思想贡献给企业,不断地为企业发展出谋献策。只有用心灵管理的企业才会不断地创新,持续地发展。这虽然是一个缓慢的过程,但是却是一个充满希望的过程。而国内的企业,无论是国营、民营、股份制,还是中外合资、独资企业,大部分都不具备爱的环境,所以这些企业不但没有为社会提供自己独有的创新产品,用自己的专利占领市场,反而成为领导人显示个人权威的手段,牟利的工具。员工们既没有忠诚,更不会关心企业的未来。反过来企业各级管理层同样对员工不满,总是让员工加班加点工作,彻底扼杀了员工思想的时间。企业不是靠创新,而是靠各种关系生存。一旦外部条件改变,或者企业的需求超过了关系网的承载,企业也就失去了生存的必要。企业员工的除了增加恨以外也失去了对未来美好的相信。
西方特别是美国社会当代之所以产生了众多的百年老店,产生几乎所有的促进当代人类社会文明与发展的专利技术和创新文化,和他们社会的协调发展有很大关系。在西方社会里,家并不是简单的夫妻小家庭,而是由教堂形成的教会构成的大家庭。在美国,每个教堂都是一个独立的家庭。教会对社会的稳定,个人的信仰,人与人之间的和睦相处,以及爱的行为起着决定性的作用。所以心灵管理的核心是促进和保持家的稳定和发展。只有家的幸福,才会有爱的产生。当代中国对家认识得最清楚的人当属毛泽东。他首先解放了农民,让农民拥有了土地,为建立农民自己幸福稳定的家打下了坚实的物质基础,所以农民才愿意流血牺牲,跟着共产党走,既打败美国人武装的国民党军队,又“抗美援朝,保家卫国”,直接打败了武器装备先进,物质丰富的美国军队。毛泽东深知仅仅靠夫妻小家庭不可能使社会稳定,所以他不但将中国共产党变成一个大家庭,人民解放军变成一个大家庭,而且将工厂也变成了大家庭,让农民也成立公社,变成大家庭。这就是毛泽东的导力和执行力在人类史上绝对是空前的,恐怕也是绝后的。
心灵管理的最主要目的不是调动员工的积极性,而是避免打击员工的积极性。充分保护人的主观能动性。就好比抗美援朝志愿军在物质条件差得极远的条件下照样打败以美军为首的联合国军一样,在物质相对匮乏,资金不是丰厚的条件下,企业只有让员工充分发挥主观能动性,企业才可以克服生存和发展中的困难。当今企业模仿西方所谓绩效管理或者诱惑管理不可能在竞争中战胜西方的跨国公司。只有采用心灵管理,将企业成为员工的大家庭。企业不但是生产经营场所,而且还要成为帮助企业员工个人家庭幸福的组织。只有这样,企业才能促进员工不断产生创新意识,才会拥有更多的自主知识产权,才会有稳定而持续的发展。
心灵管理在中国企业的最大障碍是由于中国的大多数家庭仍然受着儒教的影响和控制,根本没有爱的环境。而在没有爱的环境里成长的人同样也不知道什么是爱。个人乏爱也许只会影响本人和其家庭的生命质量,但是乏爱的人一旦做了领导,成为可以影响别人的思想,控制别人行为的人,那么受害的人数、范围和程度就会随着他的权力大小和他乏爱的程度而决定。如果领导缺乏爱,那么任何先进的管理思想和方法不但不能用来鼓励员工创新,促进员工增加奉献意识,反而会压抑员工的觉悟,造成员工的惰性,最终会导致企业缓慢地走向衰败。
应该说归国留学人员或者西方的跨国公司对中国的最大贡献既不是带来了先进的科学技术,也不是西方的资本,而是西方家庭、企业和社会小环境中独立、自由、平等的概念。只有在具备独立、自由、平等的环境下心灵管理才会发挥作用。而最能使人产生上述心态的场所就是人类社会最小的单位--家庭。这也应了中国的一句老话,"家和万事兴"。一个充满爱的家庭,是夫妻的家;一个充满爱的单位,是员工们的家;一个充满爱的社会,是社会成员的家。心灵管理的最终目标,就是要达到人、家、单位、社会的共生。
掌握知识法:人的恐惧大多是缺乏科学知识胡思乱想而造成的。有的学者说:愚笨和不安定产生恐惧,知识和保障却拒绝恐惧。有的学者进一步指出知识完全的时候,所有恐惧,将统统消失所以人们要多学习知织多看书,以科学的头脑去取代恐惧的心理。这种方法不但效果好,而且还可增长知识。
     专业能力是员工的最基本能力,也是他适合岗位的最基本条件。抛开专业能力不讲,看其它方面。究竟怎样的人,才能为我所用,才是职业化的人才?老板对职业化的人才的管理究竟怎样才算到位呢?怎样调动员工的积极性呢?这里提出对职业化人员管理的最高层次。三自,自主、自愿、自发。
第一个自就是“自主”:
     在这个知识就是财富的时代,创新思考的脑袋是最有价值的财富,因此管理的最高境界就要象微软一样有一大批“创新精神”的员工,而创新思考的一个前提条件就是员工有独立思考的能力,也就是员工要是一个自主的人。
     1、招聘独立思考的员工:
     以前听一个台湾讲师的培训课程,他提出了一个观点很新颖,说:“你们想一下,在你们身边有多少人是真正用自己的脑子的?有多少人是独立思考问题的?很少!据我观察,只有5%的人是真正用脑袋的,有5%是以为自己用脑袋的,有5%的是因为工作需要或是别人强迫而不得不用脑袋的,另外的85%是从来不用脑袋的。”自发地使用自己的脑袋的人只有5%,所以我们在社会上看到很多人都是“没有灵魂的人”,是“人云亦云”的人。
      对企业来说,企业的发展要有自己明确的目标,没有明确目标的企业没有办法生存,毕竟在企业成长的路上有太多的诱惑,就象高僧的修行要抵御外界的声、色、欲等很多“美好”东西的诱惑,如果把持不住,就不能得道。当年的巨人集团就是因为没有明确的目标而出现危机,什么都做的:保健品、房地产、电脑软件等。现在重新迅速崛起也是因为明确了“脑白金”保健品的这个目标。一个有明确目标的企业就象一个在用自己脑袋的人,是社会上成功的少数。这样的企业要靠什么支撑?一定是要靠一批独立思考的员工的支撑。
     企业在招聘时就要注意,对方是不是“有头脑”,有自己的想法。尽量招聘这样的人到企业中来。越是高层的职位,这点越重要。这样的人有明确的人生发展方向,有明确的目的性。只要他的职位和这个目的相适应,他就会努力工作,以实现自己的目的,进而为公司做出贡献。千万不要用那些自己也不知道今后要做什么的人,尤其是高层,更是忌讳,只是听话是没有用的,独立思考才能为企业创造价值。换一个角度来思考,只有企业使用这样的员工,企业和员工才双赢。
     2、职业生涯规划:
     招聘只是一个办法,好员工可遇不可求。关键是要把企业的员工培养成这样的人,很多企业都在讲的“职业生涯规划”,为什么要帮助员工规划他的职业生涯?规划职业生涯本来是他自己的事情,企业要做的是告诉员工企业的发展前景,引导员工去把自己的发展和企业的发展结合起来。员工在企业发展中得到了合理的收入和成长机会,企业在员工的奉献中取得了丰厚的回报。换个角度来看,对于一个本人就有自己规划的员工,公司只不过是一个平台而已,他的发展和公司的发展是两条曲线,相交不过2-3年,这样的人,你帮助他规划职业生涯没有用处,对方会对你不认同。如果要留住这样的员工,公司要搭个平台,而非让他仅仅适应现有的平台。
第二个自就是“自愿”:
     所谓自愿就是员工自己愿意去做,我们以前讲的“发挥自己的主观能动性”,而不是因为“管理”和“监督”而“不得不做”。现代管理理念所倡导的“以人为本”,就是为了能让员工自愿地做事情。对于自主的员工,要有合理的激励办法和适当的授权,只有这样对方才能自愿。
     1、怎样激励:
有一个故事是这样讲的:从前有三个人,老张、老王、老李,闲来无事。就谈论一个话题,怎样让猫吃辣椒。
老张说:“把辣椒放到猫嘴里面,用筷子往下捅。”
老王说:“你这个办法太残忍,猫也是不愿意的,会恨你的。我看要把猫饿三天,把辣椒放在肉里,猫一定会吃了。”
老李说:“你这个办法也不够好,也是有点残忍,猫不是自愿吃的,是因为饿才吃,以后会很你的。我的办法是,让别人把辣椒塞在猫的屁股里面,刚刚开始的时候猫没有察觉,慢慢地感到了辣椒的刺激,猫自己疼痛难忍,就回头用嘴咬,就会吃辣椒了。这个时候猫还是高兴的,因为吃辣椒能解除他的痛苦。”
这只是一个故事而已,让猫吃辣椒,不同的人用不同的办法,但是只有老李的办法,猫是自愿的,解除自己的痛苦,得到了快乐。
     同样的,要让人自愿地做事情,也要让他能够解除痛苦,达到快乐,用营销上面的话来讲:满足了顾客的需求。当然了具体的办法不能向老李学。而是要发掘员工的真实需求,员工最痛苦的是什么,是没有得到领导的肯定?还是物质激励不够?还是学习机会不够?只要协助员工解决最痛苦的问题,员工就会自愿地行动。所以说足够的激励是自愿的一个前提条件。对于不同发展阶段的员工要有不同的激励方式。可以是物质激励也可以是精神激励,两者之间要保持平衡。
     2、适当授权:
     另外一个前提条件是要在员工做事情的时候,有足够的权限。每个人都喜欢决定一些事情,当“这件事,就这么定了”,这句话从自己的口中讲出来,感觉多好呀,成就感由然而生。如果没有足够的权限,每件事情的决策权都是别人,员工就不能调动足够的资源为自己所用,这样工作起来就会依赖上司,员工会不断强化自己是个“办事员”这样的消极思想。久而久之,工作的主动性就要大折扣。现在企业面临剧烈变动的市场,企业要用工作团队的方式来解决问题,而不是直线职能的方式。这里的团队就是一个有适当权利的小团体,得到了充分地授权。一句话:没有激励、没有授权就没有自愿。
第三个自就是“自发”:
     1、尊重员工
     有人说中国人是天生的反骨,你要他做的事情,他偏偏做不好;你不要他做的事情,他偏偏要去做。给他的指令,给得少,他做不好,说:“你看,安排我这个工作,也不说清楚,使得我这个环节没有考虑到,出现了问题你说是谁的责任?”有的时候还真出现了问题,也不知道这个问题是他的疏忽,还是真是因为领导安排的时候指令太少而出现的疏忽,反正出现了问题责任不在他,在领导;给太多指令,也做不好,说:“我又不是小孩子了,婆婆妈妈的说个没完,烦不烦呀,我知道怎么做!”。于是工作中就懈怠、拖延,来发泄心中的“我自己的权威”没有得到重视的怒气。总结以上特点就是:让我做事可以,你不能管我,但是你不能不搭理我。
     作为企业的管理者要注意运用情景管理的办法,针对不同的员工、不同的事情,采取不同的管理办法。有的时候这样的员工是最好对付的,俗话说:倔毛驴,顺毛捋。基本的出发点是:要充分地尊重自己的员工,把他们都当做各个方面的专家。只有员工受到尊重了,才会在自主和自愿下面自发地工作,才会发扬主人翁精神。管理者要做到:有所为,有所不为。有的时候管得太多,知道得太多反而出乱子,“无为而治”的效果可能更好。
    2、教练式的引导:
     什么叫做企业教练呢?就象一个足球学校的几个部分,由几个教练分别负责,有的教练专门训练守门员、有的教练专门训练前锋、有的教练专门训练后卫。当球队要比赛的时候,由主教练选拔各个小组中合适的人来参加比赛,这个时候教练是没有办法代替球员出赛的。如果这个时候球员不合格,教练要受到指责。如果在比赛的过程在中,球员的表现失误,主要责任在主教练和球员。归纳一下就是球员的成败,在训练和选拔的时候,主要责任在训练的教练;在比赛的时候,则主要责任在主教练。
     企业的管理者要作为一个教练,来引导员工的发展,不断通过各种训练,来促使员工成长。除非万不得已,不要插手员工的工作,他自己会解决问题。
     在三自中,自主是基础,自愿是保障、自发是目的。每个员工都自发地做事情,是企业管理的最高境界,完全实现了人力资源的“自动化”。这时企业的领导只要指出企业发展的方向、调整企业发展的节奏就够了,但是现实生活中,这样的企业是不存在的。寻找“用自己脑袋”的人比较困难,做职业生涯规划、员工的激励和团队的建设、尊重员工、也都非常困难,企业要在各个方面修炼自己。冰冻三尺非一日之寒,企业要在制度上、文化上,全方位地着手去选人、育人、用人,最终才能达到管理的最高境界:自主、自愿、自发。
管理的最高境界
管理的最高境界就是不用管理,古代叫做“无为而治”。尽管这种情况不容易见到,但这是我们追求的目标。所有的员工都不用管了,各司其职,都能自动自发、称职地干着自己的活儿,岂不更好。管理者是合格的管理者,员工是合格的员工。管理是相对而言的,没有
绝对的好绝对的不好。管理也是辨证对立统一的有机体。
想成为“无为而治”的管理最高境界,应建立在下列几个前提之上。
一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系,包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程,实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为,来约束和激励大家。每个部门、岗位,每个人都有自己的目标,配套的有合理的绩效考核,实行目标管理。让所有员工都知道该做什么,不该做什么,该怎么做。建立企业各项流程和标准,按章办事,而不是不同的人各有各的做法,各念各的 “经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础,没有体系作为基础,再好的企业也不行,管理也不会上道。因此,制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理太重要了,必不可少。
二是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队。企业快速运行:80%靠体系推动,20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动,推拉结合,形成合力,小车才会跑得更快。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有强的执行力,把组织制定的目标落实到位,才会有好的结果。领导者要会发挥自己的影响力,要会激励下属,辅导下属,又会有效的授权,把下属的潜能发挥至极致,带领大家快速高效的完成团队的目标。高绩效的领导者所拥有的强大的领导力,也是企业良性运行的基础。
三是建构好的企业文化,用好的文化、理念来统领员工的行为和思想。企业在运行的过程中,要总结提炼自己的经营理念系统,包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等,通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工,形成一种健康的、积极向上的氛围,让员工不单单为一份薪资而工作,工作的开心,玩的开心。企业既是军队、学校,又是家庭,能锻炼自己,提高自己的职业素养和综合性的素质能力,又能体会到大家庭的温暖,更具人性化,企业更具凝聚力、向心力,能留住员工的心,使企业与员工能长期永存,共同成长发展,永续经营。
管理就是通过别人来做事,高效率地完成组织的目标,创造出高的效能,使产出最大化。
管理其实很简单。制定好的激励机制和各项工作流程,创造一个良好的氛围,在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩,为社会创造出更多的财富。
管理是“恩威并重,软硬兼施”。严格要求加人性化管理,制度规范,执行到位,更关心员工,把员工当成企业真正的主人,真正实现人企合一。
管理是个动态着的变化过程,永远没有最好,只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候,说明它已经过时了,需要不断的创新,大胆的尝试和变革,走一条适合自己走的路。
在区域市场,在同行业同规模的企业当中,你的业绩做成最好,做成第一,那么你的管理就是成功的。永远独占鳌头,管理便会很轻松,管理已经上了新台阶。
企业至少应做到以下几点,才可望达到“去除管理”的境界:
    一是树立具有凝聚力的企业文化。这是人本管理的基础工程。优秀的企业文化为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识,建立共同的文化氛围,树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等,能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情,使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥,从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。用优秀的企业文化统一员工意志,比再严厉的管理制度都要管用百倍。
    二是确立具有亲和力的层级关系。企业上下级关系应当体现平等、团结、友爱、活泼的原则,主要管理者应当统揽而不包揽、敢断而不武断、放手而不撒手、大度而不失度,其他各级各类管理者和普通员工也都要有各自明确的职责分工,相互之间进行协调、配合、沟通,立足自己的岗位把工作创造性地做好。这种具有亲和力的层级关系起着维系人心、增进团结、实现目标的粘合作用。
    三是建立具有活力的成长环境。企业要为每个员工(包括各类各级管理者)架构施展才华的舞台,提供创造价值的机会。使人人都能与企业共同成长。这类激励举措包括加薪、晋级、配送股权期权,当然还包括送员工培训深造等精神激励办法。在这种充满活力的工作环境中,员工的思想和行为与企业目标自觉等高,员工为企业创造价值,企业也同时为员工创造价值,实现“双赢”。
    “去除管理”所应达到的效果是使企业的生产经营活动形成一个“流”,生产经营诸要素在时间和空间上得到最优组合,以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量。鉴于目前我们很多企业还缺乏科学管理理念和管理方式,充分认识管理科学的内涵,因企制宜进行管理创新,实在是迫在眉睫的事情。
在现行管理中,我们经常会遇到九类基本问题:量化与悟、计划与聪明、积累什么、有限与无限、创新与破坏、过程与结果、控制的问题、递减的问题、能人的问题;
作为企业领导会碰到以下九种现象:管理中的被动现象、管理中的黑箱现象、管理中的随意现象、管理中的十二月现象、振臂一呼现象、人性中的高估现象、天高皇帝远现象、本位主义现象、管理中的笼统现象,所有这些,都是精确管理所需要的解决的。精确管理的目的也就在于,让一切变得简单。
文化管理
人与文化是企业竞争力的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力,文化管理是现代企业管理的最高境界。
二十世纪,企业经历了:计划经济、产量经济、规模经济,及后来的产品竞争、价格竞争、成本竞争等时期,这是企业管理层次的不断提升和进步,这种提升不断淘汰僵化、缺少文化内涵的企业,同时也造就了新型的成功企业。
企业文化建设要形成三个程序:第一步是企业文化体系的构建提炼,即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等;第二步是文化影响的推广与传播,即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化;第三步是文化资源的消费利用,真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化,使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”,这时企业文化才称得上是落地生根了。
一. 管理是一种竟争文化
文化竞争,这是时代的主题,时代的脉搏,英可利公司准确把握先机,在行业内赢得了广阔的发展空间,英可利公司认为管理是文化,是一种意识形态,是一种观念,是企业的灵魂和主题。
英可利公司强调企业文化建设,其目的是塑造英可利公司独特的、优秀的管理文化,这就要求我们不断地从社会发展客观规律,从现代企业发展的高度和广度审视和剖析企业自身已有的文化。 社会经济已进入到文化竞争时代,当企业管理文化丰富,企业的管理手段吻合文化模式时,应关注的是它在实现目标过程中所体现的文化内涵和运行机制,因为它更能说明企业的综合素质、综合实力和发展能力。

二、企业文化直接体现着企业管理水平的高低
文化本身是有优劣之分的,不是感觉的有点文化就以为是企业文化,一些企业之所以走不出困境,根本的原因是企业没有自己独特的文化。现代企业的经营管理水平,已经不是以短期的某些指标而论,而是从它的文化优劣上作出考量。正如海尔:海尔企业管理的成功是文化的成功。
三、掌握管理文化才能把握企业运行的根本
作为企业经营管理者,确立、定位企业的管理文化,这是个方向性、前瞻性、战略性问题,决定了一个企业的品位和层次。
管理文化包括经营理念、经营策略、运行机制、管理制度、内外环境、领导阶层、员工素质、合理秩序、现场有效管理,经验方法和制定目标等方面以形成一个完整的体系。因此,对管理文化的把握是对系统效率的挖掘和提高、是对管理本质的定位,是对整体管理水平的提高。一个企业的管理上升到对文化高度,才真正意味着它的现代性和科学性。
管理制度和规范是在文化中酝酿后补充和完善而成的,英可利公司的任何管理制度和规范的制定都不能脱离文化背景。所制定的管理制度和规范,必须从实际出发,反映了自身文化的独特点和系统的完整性,故而能被员工接受和认同。因为英可利文化是英可利公司经营管理和实践经验的总结,相对短期应是稳定的,由此已显现出了公司快速发展的惯性。
四、创新是管理文化进步的灵魂
管理文化的诸多要素中,在确立企业文化后,系统运行机制应简单易行,运行高效,尤其对改革中的英可利公司而言,更应如此。
确立一种独特优秀的文化,有一个灵活、高效的运行机制,对管理文化中的诸多因素随时掌握,并在运行中及时调整就是一个创新,过去我们无疑是重视现场管理的,习惯于那种就事论事,经验主义,本本主义,要么疲于应付层出不穷的管理问题,要么在纸上排兵布阵,企业没有一种文化累积,没有自发的进步力。
因此,构建企业独特优秀的管理文化,就必须建立一整套科学体系,建立灵活高效的运行机理,创造一种和谐氛围,使人力资源和物的资源在这种运作机制中自动自主地发挥最佳效率。没有文化的创新,没有良好的运行机制,管理就会变成一个粗糙的、低层次的、被动的、没有精神和灵魂的东西了,被淘汰将是历史的必然。
①以其不争,故天下莫能与之争
刚一开讲,曾仕强就抛出其理论的核心:中国式管理的最大贡献在于,它将中国传统文化融入企业管理,能极大地发挥个人能动性,有助于企业进入最佳发展状态。“其中最突出的一点,用老子的话来说就是‘以其不争,故天下莫能与之争’。”
曾仕强举例说:“如果你的同事升职为经理,大家表示祝贺时,那人一定不会说自己早已盯上这个位子;相反,那人一定会礼貌地自谦几句,内心暗喜但却会显得一脸淡然。”
事实上,每个中国人对这样一幅职场素描都不会陌生。“如果那人当时不知趣地表现出自己更强的进取心,一定会惹人反感。简言之,就是要摆出一种‘不争’的姿态。”
他接着指出,眼下许多公司由于受西方管理思想影响,都以在中国做大、做强为目标。但真正掌握了中国式管理思想的企业家都知道,如果你“争”的意识太强,把竞争对手全吃掉了,那么自己离关门的日子也就不远了。
“‘争’心太强,容易做出赶尽杀绝之举,那样不利于自身的持续发展。而且企业如果把所有的竞争对手全都打垮了,自己也将暴露在一些全球企业尤其是外资巨头的视野下,极易与其发生正面冲突,商业风险高了许多。”
“犹太人被公认为天生的生意人,但我一个犹太朋友却坚持认为,最会做生意的其实是中国人。”曾仕强解释说,“这位朋友认为,犹太人的生意头脑举世皆知,因此绝大多数人一见犹太人就心生警惕,导致谈判异常艰辛,赚钱也非常不易。中国人虽然从来不说自己会做生意,但事实上很多中国商人在世界各地都赚了大钱。”
曾仕强补充说,类似这种“不争而胜”的中国式企业战略其实还有很多,“只要仔细研究中国文化,就能从中发现更多高明的管理方法,如果善加应用,企业一定会受益匪浅。”
②不战而屈人之兵
曾仕强的发言在现场引起了热烈反应。参与此次论坛的另一位传奇人物、世界首位男子乒乓球单打三连冠得主庄则栋,也回忆起自己的赛事经历,感叹地说:“中国式管理理念对中国人的影响无处不在。譬如在乒乓球比赛中,取势、攻心比战术发挥更重要,它体现的同样是中国传统文化的精神。”
庄则栋介绍说,上世纪60年代,日本人发明了弧圈球,一时间横扫世界乒坛。当时中国队曾想出各种克制方法,他本人也自创了一套新的打法,并凭此称雄国内。但当他第一次出国比赛时,由于过度紧张,在气势上输给了对手,结果屡战屡败。
此后,他在心理上作了调整,采用一切手段毫不留情地压制对手,结果屡战屡胜,一路杀到世界冠军的领奖台。他由此深深地体会到:“气势很重要!”
庄则栋还回忆说,在一次世界大赛的半决赛上,中国队遭遇朝鲜队,胜者将面对日本队。中朝比赛期间,日本队员全都会到现场观战,研究中国队的打法。所以赛前开会时大家议论纷纷,商量如何既能战胜朝鲜队,又能隐藏实力。
但庄则栋却极力反对这种意见,他认为应该毫无保留地打击对手,而且是越狠越好,让观战的日本选手望而生畏,还没比赛就在心理上输掉。“半决赛时我拿出了所有看家本领,以大比分战胜朝鲜队队员。这样一来,决赛时日本选手非常紧张,结果连犯低级错误,我轻松取胜。由此可见,取势、攻心是何等重要!”
对此,曾仕强评论说:“让对手紧张、望而生畏,从而不攻自破,其实就是《孙子兵法》中‘不战而屈人之兵’的具体表现,它同样也适用于现代商业竞争。《孙子兵法》、《三国演义》等看似与管理无关的中国典籍在现代企业界大受追捧的原因,也正在于此。”
③与传统文化“无缝对接”
不过,曾仕强也承认,中国式管理并非完美无缺,在实践过程中一定会碰到很多问题。他又举了一个例子来继续说明。
在本土企业里,如果一名员工频频受到公开激励,那他(她)以后的日子可能不太好过。因为“树大招风”,别的员工可能因妒生恨,想办法给此人“泼脏水”。
对此,惯于采用中国式管理方法的领导通常会把该员工叫到办公室,私下给予奖励;同理,这类型领导在批评某个员工时也会尽量选择非公开场合,因为在中国的传统文化中,“面子”比“里子”还重要。
曾仕强表示,这是中国式管理缺陷的一个典型表现。因为按照现代企业管理理念,员工激励制度应该要体现为一种透明式的管理,才能显得公开、公平、公正,赏罚分明。但碍于“面子”,中国人往往不习惯接受公开批评,也担心“招忌”,不太适应当众受褒奖。
“这就是中国式管理所要解决的问题———如何将传统文化与现代企业管理实践进行‘无缝对接’。”眼下我们需要做的事就是要在过于制度化的现代企业管理中,调和其与中国传统文化的冲突之处,增添更多的灵活性、合理性元素,让管理更有柔性和弹性,更富人情味;同时还要改变中国传统文化中的某些弊端,使之更适应现代社会与现代企业。”曾仕强最后总结说。
学会授权
认识到管理中有不完美存在后,领导者就要学会适当地放权、授权。
现代社会,领导工作千头万绪,极为繁杂,如果领导干部事无巨细都事必躬亲,即使有三头六臂,也会应接不暇,难免事与愿违。所以领导必须学会正确授权。
首先,正确授权可以减少领导者工作负担,使领导不被细小事务缠绕导致身心疲劳,集中精力处理更重要更大的问题。其次,正确授权是对下属的一种信任,事无巨细不仅对领导者本人不利,还会让下属感到不被信任,下属创造力也得不到充分发掘。再次,正确授权会调动下属积极性,权力是一种重要的激励方式,赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。
正确的授权有利于领导发现人才,锻炼人才,培养人才。诸葛亮死后,蜀国明显缺乏人才,特别是没人能主持大局,这与诸葛亮不善授权有关。正确的授权有利于团队建设,有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通,加强协调,团结共事,有利于发挥专长、互补不足,提高组织的整体力量。最后,正确授权有利于避免领导专断,降低错误决策风险,减小错误决策的发生,甚至减小错误决策所造成的损失。
管理的最高境界不是完美
从管理学的原理来看,组织的方方面面留有余地,互存不良,反而顺理成章,和谐有序。当你想水清一点,不妨浑一点;想图快一点,不如慢一点;想求好一点,不如差一点,这可能就是残缺美在管理实践中的表现吧。
管理的重心在于培育企业的自我净化能力
一个健康的企业,管理者的职责不在于花更多的精力清除不良因素,而是任其适当合理存在,管理的重心则在于培育企业的自我净化能力。在这一过程中,管理者道德应该承认并学会欣赏人与人之间与生俱来的差异性。企业的功能之一,就是包容员工多样化的差异性,并将其揉合成一种向心力。比如在能力差异上,能力强的员工恰恰在能力较弱的员工那里获得自信感,而能力差的员工又以能力强的员工为荣耀,并从中获得安全感。双方的差异性在日常工作中保持着一种彼此依赖和满足的关系。如果在一个公司全都是“武林高手”的话,那么,就可能出现相互抵销的消极现象。从管理实用的原理出发,不妨有意或者无意地制造差异性,让组织自然地进入一个有序磨合的状态。
其次,管理者还应学会巧妙利用组织成员彼此之间素质的落差性。很多管理者都希望组织内部的优秀分子、纯洁分子越多越好。“事实上,大概没有比会聚优秀人才于组织更可怕的事情。优秀人才的负面效果往往使组织更加僵化,更倾向于争斗和本位主义。一般认为非优秀人才能起到中和作用。”这是日本经济学家屋太一先生在《组织的盛衰》中写到的一段话。
著名漫画家郑辛遥有一幅耐人寻味的漫画,题目上写道:“你若能把‘绊脚石’变成‘垫脚石’,你就是生活中的强者。”就公司内部来说,难免有素质不良人员,也会有难缠的人。如果把他们当成仓库里的烂苹果一样,挑出来扔出去的话,一切都显得简单了。问题是,人的关系复杂性远远不能等同于挑出烂苹果来的那么简单,实际情况要复杂得多。倒不如换一种不扔的思维,发掘“绊脚石”成员的长处,从而使其变成“垫脚石”。
也要欣赏残缺的美妙
前面曾说过,管理就是化腐朽为神奇的一门综合艺术。其实,再落后的人,也有被新生的渴望,也有发挥自己潜能的意识。问题在于如何找到发现他、改变他的通道。有的时候,偶然调换了一下工作岗位,或是领导给与一次恰当的赞赏,无意之中就会把那个人身上内在深处的可贵要素释放出来,变成组织中的动力元素。柳传志在谈到处理不称职人的时候,不盲目学习西方的那种简单的辞退法,而是交给人事部门,寻求其他安排渠道。这样做,正是在承认人的差异性的基础上,相信“天生我才必有用”的古训,并积极为其寻找和搭建发挥自我优势的平台。
管理者在认同差异的同时,也要欣赏残缺的美妙。没了月亮的阴晴圆缺,我们就不可能欣赏到那些感叹人生悲欢离合,聚散无常的或婉约、或豪放的诗句;而没了问题的存在,管理也就推动了存在的必要性,组织也只会如一潭止水,平淡无奇,我们今天也就无从去高谈阔论那些或让人激动、或使人惋惜的管理案例了。
既然残缺是美,管理者就应学会利用其“美”。有时在组织内部故意制造一些磨擦,安插个别负面人物,目的是制造一些紧张,防止组织僵化;有的时候组织程序并不确实,然而在不确实的过程中反而容易出现生动创意和强劲动力,无怪乎创业期间的组织冲力最大,这就是残缺的互合作用。
从自然规律来看,不同的音符,才有乐章的美妙;不同的落差,才有起伏的壮观;不同的性格,才有生动的和谐;不同的所有,才有无尽的追求。
作为管理者不要被完美情结所困扰。完美是无止境的追求目标,一切都得从不完美开始,在不完美中进步。完美无极限,在你看来是完美的东西,换一个人、换一个时间,就是不完美了。奥林匹克精神是“更快、更高、更强”,如果换成“最快、最高、最强”,也就失去人们为之拼搏奋斗的价值了。在管理上也是如此,过分追求完美就会陷入狭隘的陷阱。
在这点上,联想柳传志很有独到之处,他说过:“在我们这种情况下,计划经济向市场经济转化的时候,环境本身是很恶劣。我改造得了吗?改造不了。改造不了我们不要动大环境,我们改造小环境。小环境还改造不了我不动了。我不要冒死去为了改造环境去犯别的方面的问题。我宁可等着。”他告诉我们,在管理过程中应学会睁一只眼闭一只眼,容忍或宽容一些不完美现象的存在。
在管理实践中,常能听到员工抱怨公司管理不规范、运作混乱、组织架构不清晰,其实有的时候,混乱自有混乱的好处,只要心里有章法。
在特定的阶段里,只有残缺才是美,才是最合理的。难得糊涂比格外精明更重要。古人有训:水至清则无鱼、人至察则无贤。
管理的最高境界不是完美,而是残缺中的和谐!
@声明:用户在本网站发布的内容仅为发布者个人的立场或观点,并不代表本网站的立场或观点。作为内容的发布者,需自行对所发布内容负责,因发布内容引发的一切纠纷,由该内容的发布者承担全部法律及连带责任。本网站不承担任何法律及连带责任。本网站有权利对涉嫌违反相关法律、法规内容进行相应处置。如内容存在侵权问题,请与本网站联系删除。
回复

使用道具 举报

相关推荐
  • (职场人生)人品才是最高学历!!!比能力更重要的12种品格

    能力很重要,可是有一样东西比能力更重要,那就是人品。身体不好是废品,思想不好是毒品。人品,是人真正的最高学历。 让好人品成为和谐社会、和谐组织的心灵润滑剂。 让好人品成为优秀员工、卓越团队的动能加油站。 人 ...

  • 怎样做好库管,仓库管理的职能及仓库管理应具备的功能

    仓库管理的职能 第二条 公司的仓库管理应具备以下功能: 1、原材料、辅助材料、半成品、成品的进仓、出库管理。 2、原材料、辅助材料、半成品、成品的分类、整理、保管。 3、借应生产所必需的材料,并做好服务。 4、材料 ...

  • 16届毕业生专科学物流管理的女生适合找什么样的工作?

    我看一下哦,“16年毕业”、“专科”、“物流管理”、“女孩”…嗯,条件还少了点,最好还要加上“兴趣爱好”、“身高三围”、再配上艺术照生活照各几张,那差不多就可以算一下将来的运势了。 姑娘,决定你将来从事什么职业 ...

  • 人性化管理和制度化管理的优缺点

    制度化管理有利于公司发展 1、我公司老板认为尊重员工就是忽略他们的缺点,多看他们的优点,要多相信员工的自觉性,不要用许多条条框框的制度约束员工,使他们成为只会按部就班的“机器人”。但有时我觉得老板的这种所谓“人性 ...

  • 作为仓库管理的一员,我认识到几点重要的问题,与大家一起交流

    在这短短一年的学习时间里,通过领导及同事们的支持和帮助,我对自己的工作职责有了明确的认识,对自己的岗位有了更深层次的了解,仓库管理员的工作其实也就是要下好“本位棋”任何时候都来不得半点马虎,唱不得半点高调,来不 ...

  • 一文揭秘仓储管理的三大主要流程

    一件货物从工厂到仓库,最终配送到客户手中这一过程中涉及许多流程,每个流程都有不同的SOP,只有员工按照指定规则操作,仓储整体运转效率才会有所提高。今天就为大家揭秘仓储管理的各大流程,了解各流程中需要注意的小细节。 ...

  • 什么是存货管理的ABC分类控制法?

    一、ABC分类控制法含义 ABC分类法又称帕雷托分析法,也叫主次因素分析法,是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类排队,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由 ...

  • 仓库管理的3大关键点:准确、效率、安全

    仓库担负着所有物料的进、出及库存的管理,为公司运作的基础,特别是生产型企业。所以仓库的运作效率直接决定着企业的运作效率,仓库的管理也越来越受企业的重视。 各个部门及其岗位都有其价值体现,仓库也不例外。 认为仓库 ...

  • 仓库管理的烦恼与困惑--细节决定成败

    仓库管理的烦恼 在生产企业中,由于库存与盘点、搬运、发送等问题。在企业运做过程中,仓库被不断的分割、组合,仓库人员被随意的调动、增减,仓库物料被混乱的堆放、倒腾……旺季来了时,由于物料不断增多,空间也就越来越紧 ...

  • 储位管理的方法与步骤大全,没看过的千万别错过!

    1、什么是储位管理 现代仓储管理与传统的仓储管理相比,更加注重仓储的时效性,是一种动态的管理,重视商品在拣货出库时的数量位置变化,从而配合其他仓储作业。储位管理就是利用储位来使商品处于“被保管状态”并且能够明确 ...

  • 有关ERP物料管理的10个提问

    在很多生产型企业中,ERP系统关乎着整个供应链的正常运行。当一位新人接手ERP系统时总会遇到一些新的挑战,我们总结了有关ERP管理物料的10个提问,希望能够帮助广大新人顺利接手ERP系统。 1、库存料件如何进行分类管理?一 ...

  • 7s管理的作用有哪些?不仅仅是改善工作环境!

    7S管理起源于日本,是指在生产现场对人员、机器、材料、方法、信息等生产要素进行有效管理。虽然大家对7s耳熟能详,但是具体而言7s管理的作用有哪些呢?我们一起来了解一下。 图片来源:网络 一、7s管理的基本内容 1、整理 ...

  • 看板管理的六个规则:合格、适时、适量、平均化生产、微调、稳定

    看板管理亦称“看板方式”、“视板管理”。在工业企业的工序管理中,以卡片为凭证,定时定点交货的管理制度。“看板”是一种类似通知单的卡片,主要传递零部件名称、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送目的地 ...

  • 经销商如何避免仓储管理的漏洞

    前些天去拜访一个客户,碰巧赶上经销商在整理库房。一个收废品的也在帮忙整理。成捆的原来曾销售过,现在已经不再销售的产品的海报和堆箱 ,被抬上了废品车。据我所知,这些产品的堆箱是经销商3.5元一个从公司买来的。结果干干 ...

  • 仓库管理的呆废料率计算方法及改善对策

    呆 废 料 率 ( 数量、金额 ) 应用目的:用来测定物料耗损影响资金积压状况。 计算说明:呆废料率 =呆废料件数/平均库存量 或 呆废料金额/平均库存金额 指标意义:一般来说,若物料停滞仓库时 ...

  • 联系客服 关注微信 下载APP 返回顶部 返回列表