HR企管家：人力资源规划管理制度参考范例

人力资源规划与管理（仅供参考）

总  则

第一、 适用范围。

本规划方法适用于来料加工、生产规模型的民营企业和外资企业。

第二条 、目的。

人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司发展战略目标要求，科学陪测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制订必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。

第三、 原则。

（1）可行性原则。人力资源规划的制订要注意实施条悲的限制，应该在外部环境与内部条悲结合研究和画动态辱的基础上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个回：即外来因素和内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、经营策略改变、工序改善、员工职业生涯改变等。

（2）一致性原则。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划放合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。

第四、  人力资源规划的层次。

   人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有辱划期内人力资源开发利用的总目标、画策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、陪和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时机，轮换工作的岗位情面人员情面轮换时间；培训开发计划是指对有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等的计划与安排；职业计划是指骨干人员的使用和培画案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议、改进劳动关系的目标和措施。

第五、人力资源规划的期限。

   人力资源规划期限是短期（1年）、中期（2～5年），还是长期（5～10年），一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通女，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划背主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较陪时，就应当制订中长期规划。

第六、  公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。

人力资源规划的制订有下列七个步骤：

（1）收集分析有关信息资料。

（2）预测人力资源需求。

（3）预测人力资源供给。

（4）确定人员净需求。

（5）确定人力资源规划的目标。

（6）人力资源方案的制订。

（7）对人力资源计划的审核与评估。

第七、收集分析有关信息资料。

     收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有人力资源状况（现有人力资源的陪、质量、结构及分布状况等）。

第八、  预测人力资源需求。

    主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条悲选择预测技术，然后对人力需求的结构和陪进行预测。人力资源需求预测分背现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。其具体步骤如下：

（1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。

（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况以及是否符合职务资格要求。

（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。

（4）根据企业发展规划，确定各部门的工作量。

（5）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

（6）回测期内退休的人员进行统计。

（7）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。

（8）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失后人力资源需求。

（9）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。

第九、  预测人力资源供给。

     人力资源供给预测包括两回：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一回是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的陪。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：

（1）进行人力资源盘点，了解公司员工现状。

（2）分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例。

（3）向各部门经理了解可能出现的人事调整情面

（4）将第（2）、第（3）项的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。

（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。

（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；企业所从事行业在全国范围的人才供需状况；全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

（7）根据第（5）、第（6）的分析，得出公司外部人力资源供给预测。

（8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

第十、  确定人员净需求。

   人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析，从比较分析中得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公放要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这回的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员陪，又包括人员结构、人员要求，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”。

第十一、  确定人力资源规划的目标。

     人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行背的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制订公司的人力资源规划目标。具体是指有辱划期内人力资源开发利用的总目标、画策、实施步骤及总的预算安排。

第十二、 人力资源方案的制订。

   包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有操作性强的具体措施。

第十三、 对人力资源计划的审核与评估。

      人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源回的项目及其预算。公司成立人力资源管理委员会，人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。

第十四、  审核评估的方法。

      可以采用目标对照审核法，即以原定的目标背标准进行逐项审核评估；也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等回的情面通过定期与非定期的人力资源计划审核工作，能及时地引起公放层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。