是工作难找，还是人难招？如何走出员工越招越差的困境？

聚会，一位女老板一直抱怨，公司的员工动力不足，明明薪资还不错了，但就是不出成绩，甚至还有几个处于观望状态，随时要走，她无奈地说：“我只想知道专业水平高、期望薪水低的员工哪里找？”
我反问一句：“所有员工都不是傻子，人家拿着低薪忙里忙外，明明专业不错，还却拿着白菜价，操着卖白粉的心，凭什么！我们自己平心而论，要有这本事，何须卖白粉？”
所以，现在是工作难找，还是人难招，到底是公司要求高，还是求职者水平低……到底是谁不靠谱？！
职场多年，我总觉得，一个员工在专业水平高、加班意愿强、期望薪水低，三样东西中，最多只可能拥有两样。

1. 靠谱员工难找与两方面有关，一是岗位没定对，二是标准没确定。
岗位定对，才能招来匹配的员工；标准确定，才能遇见对的员工。这个工作也不能甩给HR。
就拿岗位来说，企业根据业务流程，进行专业化分工，将职能归类，于是就成了部门。同样部门内的工作，也有小的流程，而这些小的流程和分工节点就会形成岗位。
比如一个营销部门，那就需要文案策划岗位，公关活动岗位，物料制作岗位，财务岗位，销售岗位，客服售后岗位等等，岗位就是承接组织目标，知道要做什么。
另一方面，岗位之间也是互通的，岗位之间需要相互协助，互相补位，汇报检查等等。
所以，在操作上，第一步，根据公司总体目标与业务流程，确定岗位存在的目的。
你不能说招聘了人没多大意义，也不能说招聘了A，来了公司却完成做成了B的工作。
第二步，根据目标分解出关键的产出内容。尤其要对内容量化，越具体越好。
第三步，定过程指标。比如为了完成这个目标，在过程中，我们需要做哪些事情，要不要培训、学习，怎么规避风险等等。
第四步，确定了工作内容和工作指标。早晚复盘，带着团队一起学习，实际发生的难题一一解决，以及员工心态上的调整等等。
岗位职责从来都不是一成不变的，要根据企业发展的实际情况，及时调整。
另外，非常重要的一点是，发挥员工自身的优势及主动性，比如有的员工沟通能力好，做人际关系处理的工作比较顺手，有的员工对数字很敏感，做工作细致认真，是否管理账目等等，一定要因人制宜。

2.很多老板，总是从“我的角度出发”，而不是站在“他的角度看”
我看到这样一个例子，说是来自不同行业、不同地方的15个95后，因为酷爱游戏而在网上走到了一起，于是便网上组建了一个团队，并约好定期每天晚上8：30准时开始参团作战，一段时间下来，竟然没有一个人迟到。
一次，有人要请假，领队说，战争即将开始，不能请假，为什么请假？那个请假的队员说“家发洪水了，已经淹到了一楼，我必须先把东西搬到二楼后，再继续参与”。
事后，该队员真的很快处理好了自己的事情就又重新投入到战斗中来了。
你想啊，怎么一个网络游戏就能将一伙素昧平生、毫无关系的人聚集在一起，还如此具有凝聚力、战斗力呢？那是因为网游依靠爱好与积分赛制所营造的体验和氛围，让参与者欲罢不能，给他们带来了乐趣、某种价值、某些获得感！

跟女老板们聊天，我问她们，员工不靠谱，你们觉得有哪些，谈到以下几点：
第一，员工要求多、条件高。
比如，我之前有一个下属就特别挑剔，问公司有运动器械吗？有进口的咖啡吗？等等，各种条件门槛。说实话，如果你工作干得特别出色，这点事，能叫问题吗？所以，价值与条件是对等的。
第二，员工不担责、不扛事。
这是人性的一些弱点和固有特点。如果能让员工有明确的奋斗目标，有价值、有现实及可期回报、有较好的发展与希望，我想他们会十分珍惜这份工作。其实，人们只要遇到了他们觉得值得付出的事，也照样会担起责任、扛起事情。
第三，员工不主动、不积极。
说实话，把主动性、积极性放在工作上，真的很稀缺。员工就会说，我也不是股东，公司又不是我的，凭什么我那么拼？所以，要多多引导，看看员工从事的工作是否带来了乐趣和价值，或者有很大的发展空间。
第四，员工缺激情、缺干劲。
要知道，个人的情绪和状态会受到利益、价值、乐趣、外界、环境、氛围、场景、群体的影响和感染。如果一个平台、一份工作能让员工获得他认可的利益、能实现或体现他自身的价值、有良好的团队氛围、能愉悦与顺畅地开展工作，且在工作中总有新的惊喜和挑战，你看他有没有干劲？
第五，员工摆困难、找理由。
你要看，涉及的是不是员工他自己的事、是不是自己在意，否则肯定会有拖延症、消极病，比方说，员工摆困难、找理由的真正动机只有三种：其一是为了想要些资源、政策的支持与帮助；其二是为了证明自己不差，提前埋下伏笔或事后甩锅；其三是缺乏让他主动应对、想办法的核心动力。
第六，员工不回应、无反馈。
员工给你老板反馈了，你老板给员工反馈了吗？一个企业或一个组织，仅仅靠某个人工作闭环是解决不了问题，必须依靠组织整体闭环（组织中的程序、流程、督导、修正、优化等）和个人（组织中的高层、中层、基层的管理者与执行者）的有机闭环才有效，特别是人与人之间的工作互动、双向的闭环。
第七，员工呆不牢、留不住。
事实上，有雇佣关系、有上下级关系，这种矛盾就不会消失。团队管理，说到底是有价值、有潜力、有能力的人留下来，良币逐良币不断创造新成绩。
老板及企业想依靠员工的个体自身的自律、自控、自驱带来的靠谱，有时候往往说明组织的不靠谱，只有依靠组织、领导的靠谱游戏规则，而打造出的靠谱组织，才能真正促进事业的发展。

3. 把现有员工变得靠谱，是当务之急。
（1）、把利益给到位。
这才是最实在的，想要马儿跑得好，先给马儿备好草。
一是预设和支付的待遇，比同行平均水平高一点；
二是一般性、长期性选人、用人，讲潜力、实用，别讲什么“学历、经历等什么面子工程”，要会“从矮子里拔将军，别从将军里拔矮子”，“多用有潜力的年轻新人，少用行业老油条”；
三是特殊岗位、特殊时期选人、用人，比如能打开市场局面之人和能解决关键产品、技术之人，要本着解决问题、抓住目标的核心原则是坚持“宁愿多掏工资去找能人，也不要为了省工资而用庸人”。
（2）、谋事到位，有具体可行的目标。
老板别整天“画饼”，员工听得云里雾里，而是转换为目标、具体行动，并分解到具体部门、岗位，把组织、部门、岗位之间的工作执行与落实所需要的协助、协作流程梳理清、明示好、优化好是提高执行效率形成闭环的前提。
落实到员工手头，并能及时反馈、有效指导，这才是王道。
（3）、要解决“没有权力、不能做主，没有价值感”
一定要把权力放到位。公司领导要学会放权，或者把权力分解、分配好。别芝麻点的事都要你签字盖章。要善于根据层级、工作、岗位、对象在有效的准则笼子里，进行分权、授权，通过笼子里的授权，再把他们的责任和能量提上来、挖出来。
（4）、执行力！没有执行力，再美的蓝图战略也是空中楼阁。
一定要把机制搞到位。一般而言靠优于行业水平的价值共享、程序合适、流程通畅、结果导向、效率业绩、优厚回报等要素组成的集价值文化、协作运转、考核考评、激励奖罚等多维度、多层面于一体的管理、运营机制。
比如，华为的狼性团队、阿里的“中供铁军”，强调团队合作精神，一股不罢休的韧劲，激励机制和游戏规则要建立起来。这也是每一个老板的核心工作，别人无法代替。
（5）、把团建抓到位。
《乌合之众》中讲，个体是会受到群体的影响和感染的，一个人独立时是理智的，一旦进入群体，智商则会变弱。管理学，深挖就是行为学、心理学，再挖就是“人性”。只有穿透人性，才可能占据人心。因此，好公司一定是要符合人的心理、行为、内心。
企业文化氛围，团队环境，价值观、使命感等等，都需要靠团队建设，这些观念还在于老板，而不是一个人力资源部门。
（6）、提升公司业绩，是永远的利益。
盈利是企业追求的根本目的，也是企业存续的唯一保障。
第一方面，要抓好目标、任务，把目标转为可衡量的、可落地的指标、计划，并将指标落实到每一个具体岗位、具体人员身上；
第二方面，抓团队建设，让团队具有很好的战斗力、运营力、转化力；
第三方面，抓工作落实，让各项工作切实落地、不空转，为落实提供条件、支持，预判、发现问题并指导修正、改进、解决。
总之，各位创业者们，老板们，不要总抱怨员工不靠谱，要多从自身寻找问题，看看自己的管理、公司是否出了问题。
如果每一个老板，都能将自己和企业变成一个“吸铁石”，产生并爆发“具有磁场效应”的磁场。磁场越大，人才都会被你吸引过来。吸引过来的人，有机制及规则这个智能机器，帮你打磨、打造，你还用担心员工靠谱不靠谱？