培训该怎么做呢？

人力资源从业者们，培训该怎么做呢？

打蛇打七寸，擒贼先擒王。

今天，咱们就先来聊聊培训目的的获取这个问题。

在我想要获取培训的真实目的，步骤有五，且必须依次实施，从而保证复杂目的的聚焦度。咱们来看看是哪五种步骤：

第一，了解企业经营战略

我一直说，HR的工作必须同公司战略相结合，这绝非一句空话大话。做职能工作的朋友，总是免不了被人诟病“闭门造车”，原因就在于其工作时总有一种“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的状态。把自己归为了事务执行和老板传话筒的职能位置。企业经营战略什么的，那是决策层的事情，跟我毫不相干啊！

为什么要招聘组织管理者首先读懂企业战略目标？目的不单单是明确我们的招聘总指标，更重要的是能够让你“少走弯路”。有道是站得高看得远。

我记得在我儿子很小的时候，我发现了他对一项事物的细致观察。他很喜欢车，走在路上也喜欢观察路上的车辆。有一次，他告诉我：“妈妈，我发现了一个秘密。”我问他，发现了什么秘密呀？他说：“我发现那种很长很长的货车，他们右转弯时，司机会先往左边打方向盘，让车头向左偏一点之后，再往右转。”我说你是怎么发现的啊？他说：“我每次看到他们向左打方向盘的时候，都以为是准备左转，可以最后却是右转了。”

这件事让我记忆犹新，不是因为我儿子的观察，而是因为这个动作让我明白了一件事。当我们只关注到事情的“当下”时，会让我们的判断产生误差。如果我们往误差的错误方向持续前进，会导致事后掉头的困难增加。当方向搞错了的时候，走得越远，错的也就越远。

举个例子。如果一个企业的年度经营战略是砍掉不盈利的某个业务模块。但是因为这个业务模块还有一些已经形成的订单，需要4-5个月的时间消化完毕。这时候，这条业务生产线上员工，为保证正常的订单运营，仍需要常态化招聘和培训。如果你是培训组织的负责人，你会怎么处理？

当你的培训目标没有同企业经营战略相结合的时候，你得到的是一个个培训需求申请。你会用你的惯有逻辑，根据这样的需求实施培训。这时候就会造成这样一个结果。人招聘到了，尾单处理完了，项目解散了，人力资源部手头上留下了一批员工待处理。这哪里是一批员工啊！这是一批劳动仲裁风险炸弹。你可能临时想到，可以把这些员工抽调到其他生产线中，但发现，培训期要重新开始。同时，为其他生产线招聘新员工的渠道费用已经付掉了，造成了二次成本浪费。被调整的员工，还怨声载道，生产力明显下降。

而如果你早早读懂了企业战略目标，这些问题都可以在前期得到规避。淘汰生产线的员工仍旧正常招聘，但是在培训期就导入调整计划通告和双岗培训计划。让员工有提前的预期。同时，根据淘汰生产线员工规模和其他生产线员工需求，根据时间阶段设置招聘预算费用，做好调岗衔接。用无缝连接的形式，妥善完成整体调整的导入。一方面节省了成本、控制了风险；一方面又稳定了员工情绪，促进了生产率的提升。


第二，了解企业文化战略

培训工作很多时候承接了企业文化传达的功能。因此，除了对企业经营战略的了解是必要的，对企业文化推广的战略了解也同样重要。

拿“海底捞”做比方。十年间的海底捞固有文化里有一条是“员工关怀”。对员工要像对待亲人一样关爱和宽容。但随着企业规模的日益扩大，这样的创业文化已经不足以支撑庞大的管理条线正常运营了。张勇此时也作出了重要的文化战略调整，对标企业已经更换成了一贯以军事化管理著称的“华为”。

在这样文化战略指导下，培训的方向势必要紧随其后跟着调整。“以人为本”的方向要迅速转化成“标准化”、“执行力”。

如果不能迅速跟进企业文化战略的调整，培训工作不但不能获得成就，反而有可能拖企业革新的后腿。

这时候培训部门再哭自己是可怜的“背锅侠”，就一点也不冤枉了。

第三，了解员工绩效现状

明确了企业战略方向之后，要确定培训同战略结合方向，就必须先对企业内的员工现状进行盘点。

培训这个工作，最忌讳“一碗水端平”。

“因材施教，因势利导”这八个字，培训工作者们务必要铭记于心。一个一年级小学生插班到高三去听课，和一个大学生插班到初二去听课，效果是一样的。要么睡着，要么神游，反正是没起到相应的课堂效果就是了。

有人说了，员工盘点是个大动作，培训部组织不来。没关系，对员工基本水平的了解，用不着启用咨询公司那一套盘点工具。几个小技巧就能解决。

1、管理层沟通：

同部门主管聊天，聊部门整体业绩，聊年度指标，聊人均产出，聊核心员工，聊标杆设置，聊员工规律性问题，聊流程关键点，聊政策支持弱项，聊协调沟通障碍……

所有这些，都能让你对不同部门的不同绩效状况以及部门主管的期望有大致了解。对于培训目的设置来说，这些已经足够了。

2、绩效表分析：

觉得同部门主管聊天浪费时间？那就做报表分析吧。

业绩报表、绩效报表，能拿出来的都拿出来看看。大数据统计和曲线，很好画出来。区分淡旺季，区分绩效标杆人选，区分高低业绩对比，区分业绩回归曲线，区分业绩等阶权重，区分部门类比差距……

这些数据型的分析，可以让你一目了然，明确哪个岗位或哪些等级的员工，培训目的的方向如何。

3、市场调研分析：

市场调研很重要，薪酬调研也好，人均产出调研也罢，一个指向文化培训的权重，一个指向业务培训的权重，这些就不必赘述了。调研之后类比公司员工状况，梳理差距明确主要方向，对培训目的确立来说，有着重要价值。




第四，了解企业文化现状

企业文化推广战略确定了之后，更要了解企业文化现状。这一步比明确战略更重要。

很多企业决策层和人力资源部一直在“一叶障目”的状态下自嗨。以为自己宣传了很久的企业文化，就是企业文化现状了。其实大部分情况下，他们真的是想多了。

我在很多时候，讲到企业文化的时候，都在阐述一个道理——企业文化不是挂在墙上的slogan，也不是培训ppt中的励志小寓言。企业文化是员工工作中各项事务处理结果的总和，是员工在日常工作中决策和选择的方向。

比如一个业务导向的公司，某员工如果受到多头领导，而他的两个领导的工作安排思路又不同的时候，他应该听哪个领导的？又比如说在预算超标和目标任务达成这两重抉择中，我们的计划应该偏重哪个导向？

所有这些工作中的选择，才真正构成了企业文化现状。

因此，企业文化现状的调研，在任何企业中，我都认为是有必要操作的一件事。

调研工具可参照我曾经介绍过的“5D企业文化归纳法”。不了解的小伙伴可以选择听一下我的微课。

第五，梳理阶段性目标

经营战略和文化战略明确了，业绩现状和文化现状也调研完毕之后，我们就能得出企业培训需求和企业现状的差异度，也就是“圈出了重点”。在这个空白的重点区域内，怎么描绘培训蓝图，就显得“有的放矢”了。

然而任何事情都不可能一次性做到完美，很多时候对培训的需求是突发性的，紧急性的。这时候做先后顺序排序和权重安排，就是阶段性培训目标设置的工作了。

参照时间管理的四象限原则，先从“紧急重要”模块启动，最后考虑是否需要处理“不紧急不重要”模块。

在这个时候，对培训计划的设定应该参照“先解决当下需求，慢搭建完美体系”的原则，不要急于求成，妄想一口吃成胖子。

比如，当你还在痴迷于对全员进行培训需求调研，绞尽脑汁设计调研表格和调研问题的时候，请你关注一下当下，有某个业务单元的业绩直线下滑，原因是新晋升上来的一批基层业务主管没有管理能力，导致基层离职率激增，人均单产下滑，团队凝聚力丧失。

这个时候，放下你手头对明年度培训体系搭建的整体规划，先定下心来同这个业务单元的老大深入沟通，只做一套针对其业务单元的基层管理者晋升培训课程吧！“亡羊补牢为时未晚”，培训效果的体现也最容易量化。


今天聊了聊培训目的对培训体系设计的影响。只是揭开了培训工作的“冰山一角”。

培训体系毋庸置疑是个庞大的体系，同企业文化体系一样，对企业发展的长远影响深远而核心。因此，这个体系的搭建，马虎不得。

很多企业的培训之所以最终落地成了“形式主义”，原因众多。然而方向和目的不明，是多半企业在培训体系设置上的问题所在。做了比较多的招聘模块分享之后，培训模块这个系列，有机会我也认真归纳一下，来用系统性的方式，对培训的问题，一一解读吧。

以上，希望能从思维模式上，给您提供一点点的提醒。

感谢您的提问，谢谢！