制造业绩效考核的成功经验之分享

其实在中国做考核很难做，因为人情无处不在，第二，做考核，人家拿到高绩效认为理所当然，而拿到低绩效的，认为在针对他，会跟你无止境的争吵。
但是我公司目前基本推行成功原因有以下几点：
第一，老板支持，考核也是我跟老板提出来的，我当时跟老板谈说我们公司现阶段考核的目的是通过考核提高各岗位人员的责任心，让不应该犯的低级错误降为0，第二阶段才是真正通过考核去提高大家的积极性，促进发展，并且提出了效果的期限，第一阶段用时1年左右，2年后达到第二阶段目的。老板对这2个阶段也是以及时间也是认同的。第一次真正跟工资挂钩的时候，第一批被评为D等的员工，反映相当激烈，面临着前所未有的压力，各种流言扑面而来，老板在给各部门负责人的会议上明确表态，考核一定要执行，就算现在有些指标计算方法是错的，大家一起去摸索改进；
第二，各部门都不想推考核，想吃大锅饭，部门的考核指标我一个人根据岗位说明书去提炼KPI指标，然后给老板看，让老板确定目标值；
第三，请老板与各部门负责人参加，将考核指标与与数值公布（附件有，指标设置的不好各位别笑话我啊），并公布统计方法；各部门交叉考核（见附件）每个部门负责人一份；
第四，在网络上建立考核数据共享，任何有电脑的同事都可以看到每个部门，每个指标的考核数据，真正实现公开；每个人都知道这个数据是怎么来的，并且对可以对数值进行质疑，如那个数字被人质疑，提供数据部门要举证，这个数字怎么来的，
第五，不能操之过急，确定推行时间表，第一阶段：我前三个月只要各部门提供给各指标打的分值给我（比如品保部给采购部的来料一次合格率做考核，这个指标是30分，品保部给他打28分，我要这个分值），第二阶段：又过了三个月，我要求各部门在给分值的基础上，还要给指标的数值给我（比如采购部的考核指标来料一次合格率是96%，我要求品保部把采购部合格率的具体数值给我），第三阶段：再过三个月，我要求各部门将具体的数值给我（比如采购部的考核指标来料一次合格率是96%，我要求品保部把来料统计表给我，如本月实际收料100批，其中98批是合格的，得出98%合格率）要的数值越来越具体，第四阶段：验证阶段，（因为通过前面三阶段发现交叉考核，存在各部门间相互打人情分的情况，我不给你打底了，你也别给我打低）我抽查部分数据去验证（比如采购部的考核指标来料一次合格率是96%，品保部的来料统计表是本月实际收料100批，其中98批是合格的，来料一个合格率是98%，我就把品保部所有的原始来料检验报告拿过来，我们去检查，发现实际收料达到164批，合格的是120，真是合格率为73.17%。发现虚假数字后，立即全公司通报批评，并责令改善，并通报下次那个再核查出错误数据，各部门负责人一律大过处理，把压力分摊到各部门负责人身上）。到到这里数据才真正真实、准确，但是用了整整一年时间。
第六，数据真正的真实、准确后，可以按照我附件中进行第一级考核，总经理根据考核表对各部门进行每月绩效系数评定（如评定出来人力资源部本月绩效0.8，则人力资源部绩效工资总额打八折，各部门负责人在这8折里给本部门人再打个人绩效，虽然部门是八折，但是特别突出的人还是可以拿到1.1或者1.2）
第一级考核完了之后，第二级员工个人考核这里，为了真正起到考核的作用，我还设置了一个绩效考核面谈表，对于B等级以上（绩效系数1.1）及D等级以下（绩效系数0.95）的人进行面谈。部门负责人找被考核人进行面谈，对该人员本月的绩效存在的问题或者做的好的地方进行总结，然后提出下个月绩效的目标及改善措施或者继续保持的方面。让每个被考核人知道自己的不足及改善的方向，或者知道自己做的好的方面，提高其积极性。并且要被考核人签名确认这个面谈结果。然后将面谈表交人力资源部审核并存档。
有了这个面谈表，退一万步讲，即使经过几次考核还是不合格的人员，为其合理调岗也提供了依据，即使将来他不同意调岗，产生劳资纠纷的时候，有员工本身签名的考核表也是个有力的证据。