绩效强制分布法,简单实用抓重点

强制分布法可能是企业应用最普遍的考核方法了。我们无论是发奖励、评优秀还是给员工晋升,都有一定的名额,这个名额是有限的,所以就只有强制分布了。这个方法的应用无关乎企业大小规模和发展阶段。只要有人的地方,可能就会有强制分布法。

然而,强制分布法的应用往往是带着天然的主观偏见。比如,今年公司要评优,每个部门有2个名额,请部门经理推荐到人力资源部。这种描述翻译成白话就是:每个部门谁是优秀,部门经理说了算。小公司年底要发年终奖了,分为10000、1000、100三个等级,直接由老板决定,甚至不需要部门经理来操一点心。所以员工总是说,做的好,不如和领导关系好。

说了半天,有人说,老师你说的不对,那都不是强制分布法。好吧,是时候告诉你我是真的了解知道并且熟悉强制分布法了。强制分布法,又叫正态分布法,排列呈现两头小中间大的特点。在大公司实践且取得成功的案例要属前通用CEO杰克韦尔奇的271绩效考核法了。他在考核结果设定三个等级,优秀、良好和待改进。其中优秀占20%,要大大的奖励,良好是大多数占70%,工作得到认可,另外10%都是属于表现不佳处于淘汰边缘的。韦尔奇可谓是铁腕治人,会坚决的淘汰末尾的10%,以此来保持整个队伍的更新和活力。这种做法,是员工的压力应该是巨大的,因为当家都很努力的时候,一不小心就会掉入10%的淘汰区间而被走人。

但是后来,随着韦尔奇的卸任,强制分布法也被逐渐推翻,称为通用绩效管理历史的一个烙印。看来这种做法,是要有绝对权威的人来一以贯之。也说明,人不希望在过于压抑和压力大的环境下工作。这让我想起张居正的结局,为国为皇操劳数十载,到头来落得个人去家被抄。可见,过严格的教育和管教对在万历心中已经起到了反作用,不光不感谢这位老师,反而除之而后快,做个潇洒自由的皇帝。所以,强制分布法的弊端之一也慢慢浮出了水面,强制淘汰对员工造成的压力和反感,称为隐患,也会对管理起到反作用。

既然说到了弊端,我们就来一一例数强制分布法用于绩效管理的弊端和价值点。探讨强制分布法在现实考核中的实际意义和应用价值,如何准确认知这件武器,并把它用在可用之处,用到科学合理。

从弊端说起,先谈谈强制分布法应用有哪些盲区:

1、用强制分布法代替绩效考核。

考核期结束了,分数也打出来了,要给团队人员定绩效等级。优秀比例为10%,良好为50%,合格30%,待改进为10%。考核分数是一个排名,领导心中另有一个排名。很多时候,权力只要下放,出来的排名就是领导的主观排名。这就是,用强制分布假公济私,代替了绩效考核。

这种做法,也有办法破解,当然这里不延伸了,到第二部分,我们再详谈。

2、轮流坐庄。

这个做法太普遍了,领导做好人,都不得罪。平日和员工都是好好好,不愿意因为工作和员工脸红。强制分布法来了,每个月要评一个最差的,怎么办,大家轮流吧。12个月,小红小明小刚轮流交叉来做最差,每个人做4个月差。同样优秀也是一样,轮流来做。HR发现了,也只能无奈的摇摇头。考核人是团队领导,等级由团队内部确定,你总不能直接去干预排名吧。就算你可以吧,这个恶人也是HR,不是部门领导,甩锅成功。

3、强制分布带来的误伤。

对于比较优秀的团队,每个员工的绩效都不会是差,但强制分布带来结果就是必须要有人牺牲,被列入不合格的等级。或者说,有一半的员工表现的都很优秀,而只有10%的优秀名额。这样就会伤及无辜,一些应该得到优秀而没有得到,应该评为良好而被评为不合格的员工,其实都是不错的员工,就会产生心理落差,不平衡,然后导致人员的不稳定和流失。

4、团队之间的评比失衡。

我们知道,绩效评价的单位一般是每个部门或团队。也就是说这个优良差等级只在团队内部进行评比。这样就会出现一些失衡的现象。例如,有的员工在A团队绩效是不合格(强制分布),而如果把他放到B团队,整体绩效都不佳,他却可以评上优秀或良好。这样就会造成部门或团队之间的评比失衡。这种影响,也会导致优秀员工的怠工或离职。

好了,吐槽完了强制分布法的盲区,我们再来看看它的价值点,要想用好它,要注意哪些地方,才能优化提升我们自身的管理。

1、建立标杆导向,强化等级意识。

对于新的团队或管理相对松散的团队来说,吃大锅饭的现象严重。干多干少没差别,干好干坏一个样,长此以往就没人愿意努力了,最后影响的是整个团队的绩效和业绩。所以强制分布法的首要价值就在于此。无论是二元法还是优良差或四级分法,总归都有做的优秀的一个比例,做的一般和表现欠佳的一个比例。如果说不喜欢努力,乐于现状的人能够满足基本胜任要求,那要给愿意多付出,取得更好业绩的人更多的回报。这样一种意识是需要建立起来的。

例如,某工厂设立安全奖,标准是1000元/年/人。到了年底,每个人都拿到了1000元。而实际上几个部门多多少少都有一些安全管理问题,甚至有的生产车间发生了几例工伤。这些在发生的时候都没有体现出来。结果是什么呢,安全奖变成了一个必发福利。安全奖没有起到安全管理的激励作用,白发了。后来,经过改进,每年评选优秀安全管理单位和个人,并且区分了奖金标准,对于直接发生严重安全故事的单位和个人,降低或停发安全奖。

2、合理引导划定优良比例。

德鲁克说,先有了目标,才能实施管理。做绩效管理也是,得现制定标准和规则,比如优秀比例是多少,良好比例是多少,获得优秀的奖励是什么标准,评价处于末尾的员工会有什么后果。这样的考核,员工才有自我管理的目标。相信每个人都希望获得优秀,拿到奖励,或者至少不想当那个末尾的人。

强制分布法就是在优良比例上给予了明确划分。比如韦尔奇的271,优秀20%,告诉你要想获得优秀,拿更高的奖励,就必须要挤进前20%,这本身就是一种激励。对于偷奸耍滑的人呢,平时可以不管你,但你也要知道,落入后10%,就等着回家把。目标和标准通过强制分布制定好了,然后在年底的时候真的这么兑现了。就像商鞅变法,一开始每人敢去搬木头,结果发现去做了真的拿到了赏钱。通过实施和兑现,强化了目标和标准的概念。这又是强制分布法的另一功了。

3、强制分布不是绩效考核,而是加强绩效管理的砝码。

这句话怎么理解,强制分布法不是绩效考核工具,那是什么。是的,就像我们前面所说的,单纯靠强制分布来确定员工绩效等级,就是主观性的拍脑袋。强制分布法的实施需要以科学严密的考核数据为基础,在这个基础上进行分布决策。这样才能有理有据,有逻辑,有因果,让人服。

举个例子,年终考核的结果出来了。某个部门的年终考核分数出来了,一共20个人,其中95分以上5人,90-95分10人,其余的人都是90分以下,最低分为83分。我们可以这样设定,按照271来做强制分布,得分在95分以上才有评优秀的资格,这样只有5个人有资格,部门领导职能在5个人中选出4个人,这样就既尊重了考核分数,又控制了优秀比例。以此类推,要想评委良好,得分必须在90分以上,这样的话就有11个人符合条件。通过绩效考核和强制分布相结合来做年终绩效等级的评定,更具有科学性和可控制性。


最后,关于强制分布法,我想说的是多用其激励引导作用,把淘汰作为一只睡着的老虎,而不是生龙活虎做淘汰。这样强化了激励和正能量,又留有了对绩效不佳员工的手段。比如说,20%的优秀和70%的良好全额兑现,10%的待改进可以灵活,0-10%,做的好的团队待改进人数可以是0,但对于明显存在绩效不佳的部门和员工,应该强制体现。这样的末位淘汰就是睡着的老虎,随时可以睁开眼吃人,保持威慑力。


不管怎么说,在没有更好的解决方法出现时,强势分布法还是一把可操作性强的有效工具。这涉及到很多方面,比如说要树立标杆,就得有最好;比如说进行人才分层次管理,就要划分等级;比如说企业激励成本的控制,就要有预算和限额等等。只是很多时候,强制发布法被做成了一言堂和拍脑袋的代名词。但作为HR,工作与人才评价息息相关,要科学的看待这个工具,并且在实践中敢于去加以引导和规范,给强制分布法正名。

说到最后,突然想到了二八法则。用在绩效管理方面,是否可以做这样一种理解,20%的人创造了80%的业绩,应该重点来挖掘和激励这20%,才能更好的保证企业核心人才的竞争力。所以也许强制分布并不是套路那么简单,反而是一个规律和道理呢?

作者:仲丹
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