华为任正非:一定要铲除公司里的“夹心阶层”!

任正非曾说:“世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。”那好,就让我们来看看华为的文化吧。
  华为干部不是终身制
  华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉,这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化,还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化,这种文化最后将导致公司失败。对他们,要压到基层去锻炼,成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
  华为不可能有永恒的高速度,每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大,怎么可能步调一致地推动公司前进。至少,我看不清华为长远未来的前景。所以,我们不能懈怠,干部能上能下一定要成为永恒的制度,成为公司的优良传统。
  公司是一定要铲除沉淀层,铲除落后层,铲除不负责任的人,一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉,等到有新的正职来时,副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人,可以立即辞退。若不辞退,这个队伍还有什么希望呢?若你不能认识到这个问题,你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍,一个企业肯定会死亡。
  不能坐下来讨论干部队伍建设问题,应在战争中调整,不合适的就要下去,包括对所有的高级干部,我们都不会姑息养奸,大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的,是要公司活下去。要想活下去,只有让那些阻碍公司发展的人下去,或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭,公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。
  我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。在任期届满,干部要通过自己的述职报告,以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是需要的,任期制就是一种温和的方式。
  江山代有才人出,要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展,老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制,就是说你跟不上了,身体不行了,职位调整下去了,你的股票不会动。
  如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制,高速前进的列车不能有上、有下,那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚,我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔,特别是艰苦地区,新干部不提拔,我们的商业模式就继续不下去了。
  公司不会迁就任何人
  我们提倡能上能下,在实践活动的大浪淘沙中,我们要把确有作为的同志放在岗位上来,不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训,以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益,我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志,唯有奋斗一条出路。
  所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要**一些干部,从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感,敢于负责,踏实努力,维护公司利益,善于团结同志的干部提上来。把得过且过,不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去,这是动真格的,坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了,才能大发展。
  要保持公司长治久安,就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人,都有可能被淘汰掉,包括我,不然公司就不会有希望。公司不迁就任何人,高级干部为什么不能做一般员工呢?因此,原来的高级干部干累了,是可以转做机关一般员工,他们也就安居了,不用漂泊了。
  要严格地确定流程责任制,充分调动中下层必须承担责任,在职权范围内正确及时决策;把不能承担责任,不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力……作为选拔干部的导向。
  绩效考核末位淘汰日常化
  将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系,实现末位淘汰日常化。已经降职的干部,一年之内不准提拔使用,更不能跨部门地提拔使用,我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队,不仅仅一把手要降职使用,全体下属干部和员工也要负连带责任。
  不合格干部的末位**绝不能只停留在基层主管层面,对于不合格的中高层干部同样要动真格的,要实行末位淘汰,每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%,对于未完成年度任务的部门或团队,干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。
  公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者,而不是针对员工的。要强化落实对干部群体分层级的末位淘汰,现阶段重点抓好对年度排序在后10%的中基层管理者的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员,可以调整到其适合的业务岗位上工作。
  不合格干部**和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法,立足于绩效,用数据说话。面向未来,要逐步把不合格干部**和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中,以形成一体化的工作模式,而不是独立开展的工作。
  华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核,凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的,体系团队负责人,片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手,要进行问责。在超越平均线以上的部门,要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序,坚决对高级管理干部进行末位淘汰。
  我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路,华为一定要前进,前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12级及以下人员的考核做了改变,是绝对考核,但对13级及以上的“奋斗者”,我们实行相对考核,特别是担任行政管理职务的人,我们要坚定不移地实行末位淘汰制,不淘汰你就可以得到更多的利益,我们不能让你坐享其成,责任和权力,贡献和利益是对等的,不可能只有利益没有贡献。
  末位淘汰是从西点军校学来的,它的目的是用来挤压队伍,激活组织,鼓励先进,鞭策后进,形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖,逼着他优秀了,还要更优秀,是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗?必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖,要让他们在宽松的状态下去工作,创造绩效,多些收益。
  考核要简单,导向要清晰,只有标准基线,没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖,不能为了选拔领袖,而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚,寻找贡献者,寻找奋斗者的,怎么会变成了专门去找缺点呢?我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别,基层员工首先要各尽所能,按劳分配,多劳多得。
  烧不死的鸟是凤凰
  为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要,这次市场部全体正职在递交述职报告的同时,将全部递交辞职报告,接受组织的评审,表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期,此举措,真是惊天地泣鬼神,将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”,我衷心感谢那些在华为发展史上,强渡过大渡河,爬过雪山草地,至今还默默无闻的英雄儿女。
  我们要求降职的干部,要调整好心态,正确地反思,在新的工作岗位上振作起来,不要自怨自艾,也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部,无怨无悔地继续努力,以实际行动来证明自己,这些人是公司宝贵的财富,是将来继大业的可贵人才。组织也会犯错误的,一时对一个人评价不公是存在的。
  总会有一部分人受委屈,这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待,也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。真正绝对的公平是没有的,你不能对这方面期望太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要你不懈地努力,你的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。
  “烧不死的鸟是凤凰”,这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力,今后如何能做大梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的,但绝不至于黑白颠倒,差之千里。要深信,在华为,是太阳总会升起,哪怕暂时还在地平线下。
  干部要以平常心面对变革导致的岗位调整,要以大局为重。**下来的干部不要患得患失,可以在基层岗位上创造新的成绩,随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去,也不能取代底下干得好的人,否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。
  组织定位好了,在流程运作良好后,要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门,只要不能符合流程要求,就要改组,再来定位需要什么样的干部。干部要能上能下,不合适的干部要调到他能胜任的岗位上,如果他认为调整不合适可以辞职。
  来源:IT时代周刊
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