教你四招拿下”职场鸟人“

有能力的员工未必是“好员工”，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。
公司是鸟人的高发地带。任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如；有时，他们却能够处理公司中最为棘手的事情。
[size=1em]职场鸟人是一种奇怪的生物，让人说爱不易，欲罢又不能。没办法，因为他们是鸟人，是公司里不可或缺的人物：或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。
所有的老板都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人――如果老板不会管理鸟人，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞争的优势。
所有的员工也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人――如果员工不会管理鸟人，那么就很难与他们达成合作，最终吃亏的，很可能是员工自己。
所有的鸟人也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人――如果鸟人自己不会管理自己，那么一旦环境变化，优势丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪住尾巴从窗口扔出去。
那么，究竟要如何管理职场鸟人？
鸟人管理第一法：打其软肋
鸟人虽然是不可替代的，但是，有一个显而易见的事实却容易被我们所忽视，那就是老板更是不可替代的。
事实上，在中国的本土企业中，说到能力、专业、人际、财务……任何一个方面，老板都是最强的，如果他不是，他根本不可能成为老板。这是因为本土企业大多是白手起家，老板们在开基创业之初，一个人必须当成十几个人用，任何一个领域里老板都必须要成为最优秀的，否则公司也不可能在市场站得住脚。
哪怕一个员工再“不可替代”，其“不可替代的程度”也远比老板低得多，任何一家公司离了某个员工照样经营，但如果老板撂了挑子，那麻烦事儿可就大了。
所以，对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源而自觉不可替代的鸟人们，管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去，一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服，那么鸟人的麻烦，也就解决了一半。
鸟人管理第二法：霹雳手段
首先要让鸟人明白，管理者的不可替代性远比员工更高，这样就很容易地收到管理的效果。但这个效果是有限的，鸟人固然会因为钦佩的原因愿意接受管理者的领导，但这并不意味着他对其他员工也如此。
因此，在让鸟人那狂妄的脑袋降温之后，管理者还需要“霹雳雷霆”手段，让鸟人知道这个世界不止他这么一只鸟。
具体的办法就是，在鸟人的狂妄意识明显消退之后，对他所有挑战公司规范的行为进行一个总清算。
先故意放纵鸟人几天，让鸟人的劣行来一个大暴露，尽管鸟人在这时候是非常急于收敛的，但碍于长时间的鸟人生涯所养成的习惯，一时之间改正不过来。
改正不过来正好，老板就有理由把鸟人请到办公室，先列数了公司对鸟人的优惠待遇――鸟人的待遇，那是绝对的优惠――然后是鸟人对公司重用与信任的无良回报――劣迹斑斑啊，不然怎么叫鸟人？
公司对得起鸟人，鸟人却对不起公司，而且屡教不改、怙恶不悛、积重难返、十恶不赦……这一番训斥务须要收到雷霆贯耳的效果，让鸟人良心发现，让鸟人无地自容，要让他认识到自己卑劣小人受恩不知图报的无耻嘴脸……总之，要让鸟人感到内疚。
到了这步，鸟人即使想不真情流露也不行了，于是老板和鸟人抱在一起，什么也别说了，回去好好干活，就当大家从头来过。
鸟人管理第三法：重责轻权
软硬兼施，恩威并济，终于达到了将鸟人的心收服的管理效果，到了这一步企业的核心大患就基本上解决了。但只解决了问题还不行，鸟人的价值还必须要进行“深层次”开发，至少，也得把其以前所造成的损失弥补回来。
所有被收服的鸟人无一例外的都会被“委以重任”，而同时，所有的鸟人都必须要采用“重责轻权”的管理办法。
委以重任，就是把公司最棘手的问题交给他处理。重责轻权，就是鸟人的责任重大，惩罚措施严重，但权力小，回报呢，好像也不高……
电视剧《亮剑》中的李云龙就是这样一个最典型的鸟人，让他啃的都是最难啃的骨头，但晋升的机会，好像总是轮不到他。为什么会这样呢？
这是因为鸟人个性往往过于鲜明，不是复合型的人才，在操持大局方面的严谨度明显欠缺，必须要“控制使用”。对于鸟人，感情投资远胜于冰冷的利益关系。
正是基于这一点，老板要不惜花费心血和代价，栽培鸟人。
一旦鸟人与老板有了感情、视公司利益与自己为一体，鸟人自然就情愿替老板担负更多的“担子”，对于权力和眼前的短期利益，也就不会考虑过多了。老板心里有杆秤，鸟人的委屈和付出，老板心里明白着呢。即使公司其他方面出现了问题，也不妨找一找鸟人的麻烦，这时鸟人是非常配合的，因为他们知道是老板的“自己人”，愿意付出而无怨无悔。
鸟人管理必杀术：淡化公司对鸟人的依赖性
与其在问题出现后花费成本和宝贵的资源去解决它，不如在问题还未出现之前就将其消弥于无形。
公司的鸟人管理必杀术，就是要让公司不出现鸟人。
所谓“让公司不出现鸟人”，意即修补好企业草创时期的漏洞，绝不让企业出现对一两个员工强度依赖的情形。
我们耳熟能详的“多元化”企业发展途径，也恰可一解“鸟人困境”，纵然鸟人有三头六臂，也不可能凭一己之力把多元化经营的管理全部掌控在手。见钱就赚，有货就卖，坚决不一条路跑到黑，这就让鸟人无计可施了。
如果在电子产品方面冒出来了鸟人，那么管理者就会“逃往”到日用品领域，如果日用品领域出现了鸟人，那么管理者就向化工产品领域“撤退”。
总之，削弱企业对鸟人的依赖性，公司不惜把自己搞得离奇古怪。我们看到企业今天合明天分，拆分组合花样繁多，对外打的旗号是资源重组，但就管理价值而言，重组的目的就一个――不带鸟人玩！
“专业化”同样也是削弱鸟人的不二法门，鸟人再有天大的本事，也奈何不了天外有天，人外有人。多么厉害的鸟人也不难找到天敌。资源雄厚的大企业最喜欢这么玩，一旦某一个员工的重要性在企业中凸显出来，有可能向着鸟人的方向进化，大老板就会不失时宜地弄一只天敌出来：论专业比鸟人更精深，论能力比鸟人更强悍，论业务比鸟人更有资源，非得让鸟人老老实实地放弃不规范进化才罢休。
不是非要和鸟人过不去，而是鸟人本事再大，也不可能独自撑起一家企业，管理者在企业中必须做到容忍合作，缺失了这一点，得到的只是鸟人；顾及到了这一点，员工就有了自由的上升空间。（正略钧策管理咨询）