如何在企业轻松的推行绩效管理工作？

相信和许多从事绩效管理工作的同仁一样，会经常去想自己的定位问题。到底是为了推行精细化管理工具而存在？还是人力资源体系中按照人力资源领导部署规划的职能履行？或是绩效管理理念在企业管理中的传经布道者？。
我们从何处来？我们是谁？我们向何处去？

我有个习惯，经常一个人找个可以定义自我环境的地方，把个人职业的发展、专业上的感受体会、工作执行的感想和生活的感悟，从脑海中放出来相互印证。虽然我不知道何谓强迫症，但是我会强迫自己去做一个定论或者制定解决当前困惑的方案。如果有人想知道怎么才能强迫自己做决定，很简单：你穿着皮鞋在公园里一圈两圈的走，没下决定之前不停止。

而久之，走路中思考也成为了我的爱好之一。人生的思考如是，职业的发展定向和工作问题的解决亦如是。

相信和许多从事[size=1em]绩效管理工作的同仁一样，会经常去想自己的定位问题。到底是为了推行精细化管理工具而存在？还是人力资源体系中按照人力资源领导部署规划的职能履行？或是绩效管理理念在企业管理中的传经布道者？

回顾各公司发布绩效管理的岗位，不难看出绝大部分岗位职责都是千篇一律，CTRL+C、CTRL+V的结果。不管公司有没有战略思维，第一条职责大部分都是根据公司战略发展方向，构建公司绩效管理体系。所以，如有猎头沟通我都会问及岗位现阶段的需求。假想发布岗位的人力资源体系连岗位职责都模糊，人力资源的体系构建会清晰？如果连基础体系构建都成问题，推行绩效管理也许本身就是形式上的需求。

诚然，在建设、推行绩效管理体系过程中，领导们的不支持、公司管理环境复杂、管理体系基础薄弱、信息化运用程度低等原因，都将是成为我们工作开展的阻碍，并且也可以称之为客观存在。但是，公司对于绩效管理岗位的真实需求，也许就是基于公司目前现状逐步去改善、优化，并非建设所谓专业的绩效管理体系。

经常有同仁认为自己也就是给部门、员工弄弄考核指标，到了考核期末组织实施绩效考评，打个分、算一算考核成绩、按照强制分布转换系数、核算绩效工资，感觉上与绩效管理差个十万八千里，与企业的经营规划基本不靠边，更加无所谓战略。也许，在管理层眼里，目前这种方式营造绩效文化再也适合不过。所以，我个人建议还在困惑于绩效管理专业化的同仁，可以找时间和公司领导多沟通请教，看一下自己工作方向是否真正是公司管理现阶段的需要。不懂就问，即使领导打屁股也不会那么重的。

当然，对于某些职业发展规划相对明确的同仁，在处于已经形成个人绩效管理体系框架思路，需要一个可以全面推行实施、在实践中加以印证平台的阶段，则另当别论。毕竟，理论来源于实践，必将回归于实践。如果绩效管理作为我们职业发展的方向，我想，不登大宝，整个职业生涯都会留下遗憾。

曾经有人定义爱好，就是保障经济收入的前提下做自己喜欢做的事情。一直是作为我个人的信条。也在很长时间内，作为屏蔽周边亲朋好友对男人从事人事工作鄙视眼光的坚强壁垒。

能够坚持到今天依然关注绩效管理的学习、探索，除了坚信绩效管理大有可为空间，除了之前所述绩效管理能融合个人职业发展和生活的指导之外，还有一个重要的原因：不管是把从事绩效管理岗位当成一份工作，还是实现个人职业追求的通道，经济收入的保障貌似都已经不是很大的问题。比上不足，比下还是有余。前提是，你得找个东家认可你的个人价值。理想，可以是每个人的追求，牛奶面包却是追求的基础，除非你有足够的经济资本支撑、家人支持，可以专心做学问。

之前在绩效管理工具的应用中，有提过MBO、KPI、BSC、PBC等绩效管理工具都是某个时代的最先进管理理念的结晶。是否，在号称互联网时代的今天，手工式作坊、工艺简单的加工制造型企业是否就不存在？任何一个领域、任何一个行业，每天都会有新的公司型组织诞生。即使业务模式实现环节中，各体系都有非常专业的知识体系和标准化作业规范支撑，成立伊始就是成熟企业、多元化业务发展、具备长远的战略眼光的公司，我还真没听过。哪怕，资本雄厚、财大气粗的大型企业，一开始就并购跨领域的成熟型公司，母公司的管理经验也是从零开始。

所以，到了我个人这个年龄、这个阶段，是不会太过于要求公司具备良好的管理基础去实现绩效管理体系的推行。毕竟，管理基础良好的公司在国内现行大环境下，可遇不可求。不信，你去数！再说，像我等泥腿子出身，半天憋不出一句外文的土八路，也实在是登不得大雅之堂。

从我个人角度，选择东家，只要整个人力资源团队有一个明确的规划思路或方向，共同服务于公司的人力资源职能，满足于公司管理要求前提下，再去尝试绩效管理理念或人力资源管理理念的共同推广。毕竟，父母养老得考虑，老婆孩子得考虑。个人价值都实现不了，怎么去实现社会价值？除非是公司人力资源体系称不上体系，团队也谈不上团队，我可能会考虑换个环境。

如果已经对公司的管理要求有大致的掌握，定位好自己的角色，我想以后怎么去发展，应该不会太困惑。完成现有工作职能要求的同时，可以根据人力资源体系的基础，共同去梳理公司的组织职能分解、部门职能的划分、岗位职责的明确；可以开发绩效管理的课程，共同去学习探讨；也可以组织WORD/EXCEL/PPT等工具的运用经验的分享。

人力资源各模块，我一直认为是有界，但无疆。所以，别忽略了其他模块对人力资源体系的共同支撑。要知道，算错了一块钱，有可能导致一圈人否定人力资源部所有工作成果。

如果有机会，能走出人力资源部，更加深入业务，那是再好不过的事情。了解整个公司的框架之后，再接触一线业务的运作、倾听一线门店人员和管理者的心声。通过总结分析之后，解决力所能及的问题或向公司反馈，也许解决不了实质性的问题，起码：业务线的真实需求得到印证、制定的绩效方案更接近一线实际，一线人员对人力资源部工作的支持力度也会更加强。

所以，如果对于从事绩效、处于困惑期的同仁，我个人建议把工作和学习专业的绩效管理分开看待。绩效管理专业的学习心得能在工作实践中得到印证，固然是好事。如果不能，无需过分强调专业。

我们从来处来，有组织赋予我们的角色扮演，自然该向来处去。

仅代表个人心得体会，作同行分享交流之用。

来源于中人网