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将竞聘思想注入绩效考核

[延边杂谈]
健康永相伴 发表于 2022-11-14 18:44:24 | 显示全部楼层 |阅读模式
“人事无小事”。凡是跟人有关的政策、制度,从设计到推行,都要慎之又慎,稍有不慎,就可能出乱子。从实践效果看,不同的人事政策、制度也有难易之分:竞聘作为人才选拔的一种手段,效果之好,是人力资源实践之最——时间短,满意度高,搞起来有声有色;与之相比,绩效考核堪称人力资源实践第一难题——要么一筹莫展,不知从何下手;要么流于形式,勉强维持。   
竞聘和绩效考核的要旨都是“评价人”,按道理竞聘更麻烦:一来竞聘中的人才标准现评价现公布,参聘者来不及理解和准备就上阵了;而绩效考核有明确的指标,内容、标准是事先定好的,应该更有据可依。二来竞聘评委多方来路,有的评委甚至跟参聘者素未谋面就定其上下;而绩效考核中,作为评估主体的部门管理者天天与员工一起工作,应该更具权威性。三来与绩效考核决定“能高能低”相比,竞聘结果决定“能上能下”,竞聘的分量显然更重,更易成为众矢之的……从各个角度比较,都看不出竞聘之于绩效考核的实践优势。
  那么,竞聘为何如此风靡,推而广之、屡试不爽?成功秘诀何在?关键在于竞聘不仅仅探讨“评什么”,而且对“怎么评”同等重视,在评估程序和方法的设计上独具中国特色,从而赢得广泛认同。
  首先,看看竞聘的典型做法:
  第一,程序公开,主动参与。在“笔试-素质面谈-答辩”等环节中,参聘者看似是被动地参与评价,实际上在展现自身才干的同时,也在主动地进行自我评估。自我评估之后,也会像高考估分儿一样,与既定的人才标准作对照。书面、录像等方式的全程评估记录,为评估备查提供了依据。而绩效考核的问题就在于,员工在平时的过程中缺少参与感,紧张和压力均聚焦在“考”的一刻,工作中也无记录可考证,如同竞聘只设答辩一个环节,结果可想而知。
  第二,多方评估,客观公正。所有成功的竞聘案例,一定是综合评估、多方参与。评委参与的方式通常有两种,要么各占一定权重,通常外部专家——第三方所占权重不低于50%,最后折合成总分;要么按竞聘环节实施淘汰,每个环节由不同的评委把关,如“三票制”选官制度,要过“群众关”、“能力关”、“票决关”,决策权力分散于“群众”、“专家”、“用人部门领导”。评委主体分散,缓解了单一评委打分的压力,同时可以横向比较评委打分的“准确性”,对评委也是一种压力,以此保证结果的客观性。
  第三,硬性条件,有力保证。竞聘过程中会设置很多硬性条件,起到自动筛选的作用。硬性条件设定得合理,对评估结果和实施过程起到事半功倍之效。如参聘者任职资格、各评估环节分数线等等。
  回过头来,说说问题多多的绩效考核,常听到的问题是:部门和岗位职责没理清,没法做绩效考核;指标的目标值怎么定,才能保证绝对公平;现在都搞大部制精简,部门人这么少,怎么评啊;要是部门管理者总给自己的员工打高分,怎么办呢……每个问题都很现实,都觉得尴尬且无从下手。
  研究了竞聘的成功秘方,列举了绩效考核的困惑,由此产生一个想法:竞聘的思想能不能注入到绩效考核,使之化繁为简、有效落地呢?
  竞聘思想的精髓在于:第一,增强自身参与感,变被动为主动,倡导自主式管理;第二,拉开空间,处处立镜子,美或丑是一个综合评估结果,不是一个人说了算;第三,硬性条件设置提高了工作效率,提升了评估效果,游戏规则是确保游戏玩得起来、玩得下去的前提。
  对绩效考核来说,也是一个道理——不要过分关注指标的精准,程序的可行性往往比指标的科学性更重要,尤其是对于初试绩效考核的国有企业。
  下面就运用竞聘思想的精髓,将竞聘思想注入绩效考核,探讨绩效考核推行的妙招:
  第一,公开述职。公开述职的好处就是变等待考核结果为争取考核结果。参照计划目标,采用“关键事件”、“数据”等进行工作总结,自我评估考核结果;通过公开的横向比较,自己衡量相对位置。这种方式帮助每个参与考核的人进入考核状态,找到“紧张感”与“曝光感”。与此同时,公开述职也是转变思维方式的有效手段。举个例子,某公司部门管理者的月度述职连篇累牍,官话连篇,毫无重点。在程序上稍加改进,结果就大有改观——限制述职时间,不得超时;抓重点,只讲自己的角色和贡献;强调量化,观点必须有“成果、事件、数字”支撑。程序的背后是思维方式,通过程序的改进和固化,一步步转变管理者的思维方式。中粮集团就是采用公开述职的方法,有效实施业绩管理,从而促进战略落实。部门内部的考核也是一个道理,部门管理者对表现不好的员工总是不忍下手,那就让员工自己写工作记录和总结,然后在部门公开展示;一个员工面对记录表无事可写,工作总结无凭无据,那考核结果不佳便是自然而然的了。
  第二,流程外包。如果评估是“A对B”的直线评估,那么不论结果如何,A和B都非常尴尬。不要忘记,他们朝夕相处,低头不见抬头见。因而打开内部边界,引入第三方,就变得非常必要。第三方,对公司层面来说,可能是外部咨询机构;对部门层面来说,主要是公司人力资源部门。如果把绩效考核完全放在部门,部门就会因操作上的困难和资源上的占用而敷衍塞责;如果由人力资源部或考核小组专项推进,部门积极承担责任,双方协同配合,效果就会显著不同。具体来说,每到绩效考核时点,人力资源部应派人到各部门组织绩效述职会,部门管理者主持,人力资源人员负责表格下发、回收、结果统计等工作,并把握最终排名分布。这样做,一方面有利于公司推进部门绩效考核工作,另一方面有利于人力资源部贴近业务、摸清员工表现,真正做到服务一线。  
  第三,设置关卡。提起绩效考核,几乎很难避谈“强制排序”。强制排序几乎是绩效考核最有效的工具,或者按分数、或者按比例。指标不准,流程不规范都不要紧,只要能给出一个强制排序的结果,绩效考核工作就算大功告成,奖金就能发下去了。强制排序这个机制经过几次改良、升级,功能已经非常强悍。除此之外,再多一两个类似的小关卡,绩效考核就离实操不远了。如评选绩优员工,以部门为单位的评估,即使强制排序、限制比例,也难以保证评出来的都是公司层面的优秀员工,还需在规则和程序上做些小变通,如给绩优员工制定严格的可衡量的标准;或者改良程序,在部门推选之后,再在公司公开亮相、全民公投。
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