质量运作战略之一
"让我们做得更好"这句话朗朗上口,通俗易懂,一眼看上去就能理解,但是在战略意义上的"让我们做得更好"和字面上的理解不同,传统的改善基于目标管理,一但建立评价指标,设定目标,组织的共同努力即在一段循环中告以开始,终止于目标达到之时,然后新的循环开始.那个被量化的目标在这段循环中是保持一定的(虽然从数学模型上来讲目标可以是一个连续变化的过程,但是实践中运用项目管理的工具去做改善的时候,是存在一个目标值保持一定的时段的)
具体的例子很常见,比如根据顾客要求设定三个月内PPM下降到300的改善项目,三个月内达到了,项目就完成了,再设定下一个时段的目标,这就是我们习惯的做事方式.
与此类似的一个口号是每天进步1%,听起来口号都是差不多的,只不过有些带数字,有些不带数字.但如果你稍微多想一步的话,你会发现很大的不同, 让我们做得更好允许你的进步是线性的,但是今天进步了1%,到明天另外的1%基数就不同了,
那个关系是对数型的,这个关系有两重表现,第一,明天进步的百分之一其幅度比今天这%1大了,第二,为获得明天进步的1%需要的投入和技能比今天的大了,但时间并没有变,这说明如果明天之内你达到了,如果连投入也假定没有变,就标志着你的改善技能,经验,比今天的强了.第三,随着累积,改善的难度越来越大,所谓的行百里者半九十也是这个道理.
这就是学习曲线的机制,学习曲线的一个用途是用来反映生产单位产品生产时间和随时间累积的生产数量之间的关系,当然它的用途可一扩展到很多方面,比如改善.
在制造业中,它也可以被用于评估研发的时间,或者成本的降低.这条曲线非常的重要,在JIT系统中扮演重要的平衡角色,比如为了达到降低库存的目标采用排序和短周期,牺牲一部分因长周期带来的利益.
学习曲线可以用来评价个体,也可以用来评价组织,个体学习曲线是当人重复一种过程的时候获得的经验或效率的改善关系,组织学习曲线顾名思义是针对组织的管理行为研究对象,比如改变管理手法,更新设备,产品设计优化.
学习曲线理论基于以下三个假设(和以上提到的三个表现不是一回事):
1.对于一个重复任务(概念上的重复----PDCA就是这样的任务循环),即将要花费的时间比曾经和正在花费的时间要少.
2.任务花费时间的减少是有一个数学的降低率.
3.任务花费时间的减少有一个可预计的规律.
如果是用于评价某种增长,那么这条曲线其实就是一条柏拉图曲线,也符合80/20原则.这条曲线是一条对数曲线,在这里不对学习曲线进行详细的数学分析
如果我们识别了这种关系,就可以避免在改善中错误的认识,正如我们早已经熟悉的PDCA循环,达到一个目标不是目的,不断循环改善才是目的.而且,就算你下一个阶段也达到了下一个目标,并不一定说明做的就更好,今天是1000PPM,一个月后达到800,两个月后达到600,三个月后达到400,这种设定本身就有问题,救火队式的改善(解决问题,消除问题因素)是可以实现这样的效果的,但是对于一个组织的改善能力来说,可能没有任何的进步,预防也是如此,预防问题出现的因素也未必就是改善的能力增强了,说白了,一个月之后降低到800,再20天采用更科学的手法降低到600,再15天降低到400,标志着改善能力本身提高了,那才是竞争力所在.
学习曲线可以被用于评价,也可以因为它的可预测性设定未来的目标,采用一些手段来达到,这些手段可以是:
1.正确评估和选择团队成员(遵从个体曲线的评估),来实现团队整体的预期曲线.
2.适当的培训
3.激励
4.建立工作标准(遵从个体或团队的预期学习曲线)
5.提高适当的重复性工作的比例
6.采用工具和设备来提升操作效率.
7.允许团队成员反过来提出对项目本身设定方面的改善意见.
总之,不断达到改善目标并不等于做得更好,不断达到提升改善能力的目标才是真正做得更好,才是作为企业竞争力重要组成部分的质量改善应该遵循的规律,才是PDCA的内在机制.
质量运作战略之二--质量不免费
离家久了的日子里，谁都难免想家，每次和别人谈起想家的感觉，总是能说到一件很能引起共鸣的小事情，大家都会很会心地笑起来，以前在北方的时候，多数城市家庭都是国企的背景，北方的水果种类不多，但是很少有买水果的，父母单位里总是发水果，按照北方的传统，家里老妈做饭的比较多，饭后，给大家发水果的当然也是老妈，她总是从阳台上用来储存水果的袋子里挑出坏了一小部分的水果，认真地把它们洗干净，挖掉坏的部分，然后给我们吃，
那时候很少注意去想一件事，那就是如果总是挑坏水果先吃，那不是整箱吃到的都是坏水果了吗？老年人多年养成的勤俭节约先苦后甜的的习惯渗透到生活的点点滴滴，回忆中他们身上这些小小的习惯如同仰望夜空看到的点点星光，闪烁着温馨的怀念，当然也偶尔记得从前是经常为了吃不吃烂苹果被老妈数落的情形。
那时候，其实也不是很久以前，单位仍然有高音喇叭，每天响四次，据说现在还有，听得到新闻，听得到关于厂里先进事迹的宣传，听得到有关国企改革的消息。总是记得那些宣传里离不开节约，比如XXX通过技术革新又为工厂节约多少多少钱啦，学习其他企业的先进经验节约开支挖掘潜力啦。自小接受的中华民族传统美德的教育源远流长，早已经在心中根深蒂固。 后来经过很多变迁到了私营企业工作，很久没有再听到宣传节约的声音，后来做上了质量工作，其实那时候也没有象现在这样多的关于质量工作的感受，毕竟那时连ISO9000是什么都不知道，更不用说6Sigma,SPC，品质成本什么的啦，只是管理生产检验，来料，和质量改进设计，工作中难免遇到一些矛盾，有烦恼的时候不由自主地想想工作的价值，想想怎样去为自己的绩效作个评价，怎样树立一个目标，怎样能让老板认可，咱不是业务部门的，卖不出东西，咱不是生产部门的，做不出东西，那这年头绩效总得用钱来衡量一下吧，旧时耳边的声音突然回到了耳朵边上------节约，于是一种久旱逢甘雨，他乡遇故知的感觉油然而生，
仿佛一下子豁然开朗，前途一片光明，人有了目标，也就有了劲头，于是工作方法，工作目标，工作报告中处处再也离不开“为公司节约多少多少钱”这个主题了。
很多年过去，这个工作的态度一直伴随着我，如同记忆中高音喇叭的声音曾伴随多年，从民营走到这资那资，一路走过来，直到不久前产生为吃饭也要坚持那种态度和考虑问题的方式的念头，但是当认真去回忆的时候，我发现所有老板的笑容永远盛开在顾客反馈质量水平提高的报告中，但是质量工作为公司节约多少多少成本的报告面前，从来没有见到老板笑过，至少没有预期的笑容，甚至在令人费解的严肃表情后面若有所思,讲好话当然是开心的了，但是老板不都是很现实地讲钱的吗？难道省钱了不开心吗？
如今这9000那9000，6sigma，品质成本。。。。。种种“后现代主义品质管理”理念早已经不新鲜了，再去思考一下，仍然剩下一个问题没有解决，那就是质量为老板省了钱，老板为啥就不笑一下呢？最后还是在想家的时候弄明白了，其实，道理很简单，是没有人喜欢吃烂水果的。
当你始终扮演的是让他吃烂水果的人，你想想，只要你在他面前出现，他会开心吗？你的建议报告，改善措施始终让他看到的是水果有烂掉的部分，从而你甚至变成了烂水果的形象大使。 曾几何时，我们自觉不自觉地把质量和节约化上了等号，或者把节约当成了质量的目的，正如克劳士比大师的书名《质量免费》，我们经常抱怨老板看不到质量工作的成绩，却没有更进一步想想，正如有一个管理寓言中的结论，别人看我们的态度，就是我们看我们自己的态度。如果我们自己甘愿去代表要被节约的部分，那么别人当然可能连我们都视为要被“节约”的部分。
在更低的成本消耗下实现更高的质量并不等同于为了降低成本而提升质量，这完全是一个目还是方法的问题，前者是吃好水果，后者是剔掉水果烂掉的部分。 对于企业战略而言当然是要不断打造好水果，企业战略三大块：市场，运作，财务，其中运作的任务是合理运用资源来实现产出的，注意是产出，产出是给市场，要想有产出，必须有投入，平衡产出和投入的计算由财务做。
质量要成为运作战略，那么当然要遵守运作规则，仍然是，要产出，必有投入，钱要花，要研究如何花，而不是如何往回倒扣，即使表面上和老板的节约意愿相符合，那他也不会笑，因为他没看到你提到产出了多少，你要老板支持，就必须采用和他的运作目标相符的态度和说法，如果说因为今年质量改善达到多少PPM而使顾客淘汰了另一个供应商从而客户把单转到你公司来做，我想老板一定会笑的。
也许你会说这不是和品质成本的思想唱反调了吗？不是，你可以仔细研究一下品质成本的平衡图，这个平衡图是财务概念上的，并不是市场概念上的，如果客户要你达到另一个品质高度，恐怕你首先想到的应该不是如何平衡，而是如何投资，也就是说那张图是没有考虑外在因素的。所以基于运作的品质是要讲投资和收益的。
钱是人花的，事是人做的，话是人说的，花什么钱做什么事就要说什么话，最重要的是谁说，怎样说，品质运作会使品质管理真正具有生存力和竞争力，大到开拓市场，小到独善其身，
品质是投入的结果，不是省油的灯，不是免费的，好苹果不是挖掉烂掉的部分而得到的，品质人员就是那种植好苹果的人。
所以在你的品质报告上，不该是要节约多少多少，而是，老板，请出钱吧，打造更好的团队,建立更好的过程,扩充有竞争力的设备,创造更好的工作环境,我将努力为你拿好苹果回来！
质量运作战略之三---质量管理走向服务运作
要让质量管理走上运作管理的道路,就要对质量管理进行运作形式上的分析和改造,运作是通过合理分配调整资源, 设计合适的过程, 实现满足市场需求的输出, 运作分为生产制造运作和服务运作,质量也可以参照这个模式,资源包括检验员,过程控制人员,数据分析软件硬件,检验设备,分析仪器,测量用具,场地,时间,体系建设费用, 培训费用等等, 输出是对顾客要求和标准的满足,中间的过程是一个标准的服务运作过程,只是站在运作的角度,这个过程是一个可以重新定义和设计的过程, 对于经过识别的客户要求,可以运用不同的资源组合,设计不同的过程(不是生产过程,而是质量控制专门的过程), 来实现”产品”------能否满足要求以及,对要求的满足程度.
一个服务运作系统的产出与基于坏机的质量之间有很大不同. 客户要求的分析也不同, 举个现实的例子,惠普要求主要供应商建立一套制造过程信息系统,直接把质量数据做为一种服务产品传递给他们,数据服务同样有传递时间,规定格式,内容规格,完整程度的要求,作为他们设计和管理供应链的依据,此时已经不单纯是产品品质的控制依据了,这部分投入会被计入供应商的成本而体现在价格中,此时质量运作系统输出的服务产品是-----数据服务.
客户的要求要被分解为不同的服务产品之后就和原来的意义不同了, 比如客户明确提出<300PPM, 这就是客户的嘴里说出来的,但是客户的心声是什么呢? 是:"不要因为任何不良导致我的整个过程发生片刻的停顿或调整." 进一步分析,是不要让我的整个过程发生片刻的停顿和调整,那么你的输出就是让顾客的过程尽可能少的停顿和调整, 你可以设计的服务过程,一个典型的解决方案是安排一个服务小组到顾客方去,随时解决问题或者预防问题, 例如在顾客方对每一批供货品进行品质确认,把自家公司里的OQA减掉一部分,转移到顾客那边, 一但有问题马上向客户方提出用确认入库的货品替代有问题批并同时退回本公司做处理和换货,时间上合理安排,避免客户停线或出现换批时间. 不过这里面有一个核心操作,那就是充分搜集自己的产品在顾客方产线上最终的质量信息,作为供货品质确认的依据,就算有1000PPM的缺陷靠抽检也是难以过滤的,因此根据顾客方信息有针对地去确认才可以, 这种服务是一种品质调整和缓冲,相当与为顾客避免了停顿和调整,对避免混料,标识错误,包装错误等问题尤其有效,另外还替客户减低了缺陷在供应链上的传递作用(牛鞭效应的一种)
服务除了满足性服务以外还有增值服务, 在顾客的装配过程中其他的部件和本公司的部件之间有兼容和配合的问题,当出现不匹配时,往往顾客方有关人员并不知道发生了什么事,而投诉质量问题,现场服务小组作为解决专家向顾客提供有关知识和验证,并给出解决方案,协助改善顾客的装配过程,这就变成了一种增值服务,此时顾客的投诉其实被分解为” 对本公司产品和另外的部件匹配性的知识需求.” “针对不同供应商来料匹配性进行装配过程设计或改善的需求.”
顾客到本公司来做audit,需要的是什么服务呢?需要的是可视化的过程认知和保证的证据, 如果某个过程是在完全顾客要求下设计的,那么顾客的audit就是对他自己的过程设计确认,更积极的一种需求是,每当给你公司一个新产品,客户迫切需要由你公司的制造过程反映出他们产品设计的问题,以便于他们进行设计改进,以及积累设计经验,成为以后其他产品的设计参考,这个需求已经非常普遍了,我们的服务是要确保这种确认和参考过程能顺利高效地进行,派有经验,训练有素的体系审核人员,数据分析人员,过程设计人员参加,主动出示相关记录,数据,报告,尤其是对顾客提供的产品/过程设计的评估报告,提出改善意见, 把所谓的挑毛病,转换成了一种我方主动提供的咨询服务.
如上所述,一旦顾客需求在遵照服务规则的前提下被分解,那么你要什么,咱就有针对性地设计什么品质服务过程,分配什么资源去实现,打造为客户订制的质量服务和柔性的服务过程设计,平时就要对待分配的资源进行储备,加工或培训,以适应不同的服务过程,从而让品质管理与服务运作模式整合起来.
质量运作战略之四--机制
“检验和测量正是对过程参数和结果进行评价的行为,这种行为本身也是一个过程.”
“测量系统是与测量结果有关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境的集合，以及用来获得测量结果的整个过程。”
“基于这些定义，一个测量过程可以视为一个产生数据的制造过程，这样看待测量系统是有用的，因为它允许我们接受那些已经表明它们在统计过程控制领域之用途的所有概念，原理和工具。”
---------引自MSA手册
以上的观点给了我们重要的启发，一句话，针对制造过程发生的管理行为也是一种过程。这给质量管理的运作化提供了积极思路。
习惯上，从产品设计到过程设计，过程建立，过程分析，过程控制，过程改善，只要产品在那里了，外部技术环境在那里了，随后产生的所有以上环节都有一个基本的假设，那就是过程已经变成了一种实体化的对象摆在那里，等这我们去对它动手动脚，品头论足，这是过程管理者（包括品质管理者）的一个误区，不过这也难怪，因为生产线设施可能在一个人为一个公司工作的几年中从没有大的变动，看的书多了，接受的培训多了，过程两个字如雷贯耳，于是结合实际就把过程实体化了，其它的一切管理行为似乎都成了围绕核心制造过程的卫星，其实在以建立过程为生的工艺人员眼里，过程是case by case的，是概念上的。
正如对过程参数的量测本身就是一个过程，那么过程控制和质量管理的组合本身也是一种过程，是一个从输入到输出的过程，运作也是一个从输入到输出的过程，于是，过程控制和质量管理，就可以成其为运作模式了，输入包括资金，人员，信息，还有制造过程，分配不同的输入组合设计不同的过程以产生期望的结果-----客户各种要求和满意，这就是质量运作。
质量运作可以视为对人员，资金，信息，量测和检验设备，制造过程这些资源进行组合分配和加工，产生客户满意和订单的一个过程。因此当然要动态地看待这些组成成分，因地制宜地展开不同的设计，运行，调整，改造等管理行为，于是，正好相反，质量运作成了核心，成了行星，而那些被加工的资源成了卫星。制造过程成为质量运作的供应商。 基于此种模式，公司将由几个并行的运作部组成，质量运作部，财务运作部，物流运作部，战略规划部，技术发展部， 而生产，工程，测试，厂务工程，都是隶属于质量运作部的下级分支。
这，不再是一个白日梦。 |
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