从部门负责人到公司总经理，这一路要跨越多少障碍？

一、决定你能否从部门主管晋升部门经理的，是思维方式

在我过去的职场咨询中，有一个话题是比较热门的。就是初次在职场中获得升职，从基层员工变身部门主管 时。除了听到消息的瞬间会非常开心外，往往很快就会面临另外一件让人忧虑的事情——从来没有管理经验 ，哪怕团队只有几个人，也完全不知道该如何管理和领导。

其实对此我的观点一直是，部门主管这个阶段，管理能力还真的不是一个最重要的权重。就是说，在大的公 司规章制度和部门整体的要求确定的前提下，那么即使一个新人主管完全不具备管理能力，团队成员也不太 会出现什么大问题。因为主管主要负责的事情，别说战略，有时候连战术也谈不到，更多就是执行层面的事 情。

当一个部门新丁遇到一个解决不了的工作技能障碍时，作为一个过来人，你可以帮助其解决这个问题，那你 就足可以基本胜任了主管的这个岗位。当然，如果你不甘心于一辈子就做一个部门小主管的话，这个阶段其 实就是你真正学习管理能力的黄金时间了。

从部门主管道部门经理之间，很多职场相关文章中都会特别强调管理能力。而书店里管理类的书，更是数不 胜数。但是如果你真的多买一些回来看看，就会发现一个大问题，这些书的内容其实是十分相近的，而且道 理居多，实际的操作却没多少。问题出在哪儿了？出在对于核心点的理解误会。

主管与经理之间，往往最大的差距在于，思维方式。我们经常可以在一家公司中看到一个情况，就是主管会 对公司的一些最新政策感到疑惑和不解，并且在执行中也会出现犹豫的情景。而部门经理，则极少出现这种 情况。当然，这其中一方面是出于部门经理日常工作都需要与公司总经理或老板直接对接，对于老板的想法 更为熟悉了解。但是另一方面，就在于到了部门经理这个位置，一个职场人的思维方式已经有了非常大的改 变。

需要对部门整体情况做计划，需要对部门整体工作情况做考核，需要拆分公司层面下达的KPI指标，需要对部 门的阶段性工作成果负责，需要部门新员工的招聘与培训，需要与其他公司各个部门的负责人对接与沟通。 以上种种事情，需要用到的思维方式都是不尽相同的。

做部门主管时，其实和普通员工之间的距离是很近的，甚至可能根本都分不出来你到底是不是一个管理人员 。但是到了部门经理这一级，就是典型的恩威并施的存在了。上面有总经理的要求，下面有各个部门主管的 管理，如果不能灵活在多种思维方式上切换，那么很容易造成整个部门的方向出现偏差。如果部门正在负责 全新的项目，那么这种情况的后果就会更为严重。

二、决定你能否从部门经理晋升总经理/总监的，是视野格局

很多职场人一直到了离开职场的那一天，都未能实现从部门经理到总监和总经理的进阶。归根结底在于，全 面负责一家公司的各项工作，事无巨细，首先就只是极少数人才具备的能力。

其次，如果只是对一家已经成熟的公司进行日常工作运行，那么那充其量只能算是一个管家。除非是真的公 司所处的领域和公司本身的情况都完全不具备再发展壮大的可能性，否则公司是断然不会提拔一个管家类型 的人来负责整个公司的未来发展的。

成为总监或总经理，归根结底的差距在于，你对于行业未来的判断与掌控能力。到了这个阶段，公司的战术 与执行层面的事情基本已经不太需要你亲自过问，你直接负责的就是公司战略的抉择和对结果的负责。所谓 战略抉择，往往就是对于公司之前尚未接触过的陌生领域的选择与定向。

为什么选择这个领域而不是另一个领域，为什么要在这个领域投入这样的资金和时间，预计在一年后、三年 后、五年后这个选择能够为公司的发展与转型带来怎样的结果，这些都是总监和总经理需要负责的工作。而 能够做到这一点的职场人，最需要的是视野和格局。

往往两家同时间起步，同处一个赛道的公司，为什么其中一家最终止步于百人的团队规模，而另外一家却发 展成了千人公司，甚至完成了上市？归根结底，就在于公司最高管理层的视野究竟能够看多远，格局又究竟 能够放多大。资本最看重的，是一家公司未来的想象力和成长性。而未来谁也不可能提前看到底牌，在此前 提下押注，考验的不仅仅是洞察力，更是胆量与魄力。