精益生产的真正含义就是时间竞争策略

这里的关键词是战略，首先要理解精益是一种成熟和全面地运作一个组织的方法。我发现大多数人将精益视为“精益生产”，并通常把它当成一个成本削减项目。我敢打赌， 90%以上的公司都是为了削减成本才开始精益之旅的。他们认为精益是一堆工具，当你需要它帮助解决问题时，你可以把它们从架子上取下来。他们总是固守传统的制造业信条，即企业主要是在成本上竞争。

这种错误的假设可以在几乎所有传统制造型企业所使用的标准成本会计系统中找到：从业人员在管理成本上花费大量金钱，试图确定每个单品（SKU）的精确成本，精确到小数点后四位。然后，通过应用成本加25%利润的方法来确定产品的价格。他们尽力把所有的成本都分配到产品上。因为这是很难做到的，这些公司最终会为每一种产品制定出成本基准，但是除了财务部门以外，公司里几乎没有人相信这个基准是准确的。因此，这很容易造成有些产品定价过高，而有些产品定价过低。更不用说整个过程其实是在浪费时间和金钱，因为现实情况是价格是由市场决定的，而市场并不关心你大肆吹嘘的标准成本系统。

但假如这种传统方法都是错的呢?假如基于时间的竞争是一种更有效的方法呢?如果传统思维认为成本会随着运转周期的缩短而增加的想法是错误的，实际上成本会下降，那该怎么办?如果成本不是随着质量投资增加或产品种类增加而上升，而是下降呢?我们都听过那句老话:“时间就是金钱”，但我们似乎无法将其与战略联系起来。

早在1990年，波士顿咨询集团的乔治·斯托克(George Stalk Jr.)和托马斯·霍夫特(Thomas M. Hout)经过十多年的研究，合作撰写了一本优秀的书，书名为《与时间竞争：基于时间的竞争如何重塑全球市场》。他们研究了减少生产、新产品开发、分销和销售的时间所产生的影响。他们的基本结论是，“那些有能力影响客户选择和设定响应时间期望值的公司，将迅速主导最有利可图的市场细分领域。”那段时间，我和乔治·斯托克有一些合作，我非常认同他的理论。

我们有一些很好的例子来证明这种方法的威力。例如，联邦快递，在时间和可靠性方面进行竞争。你可以去美国邮局，花51美分寄一封高级信函，信函投递的可靠性很高，2-4天可以寄到目的地。或者，你可以去联邦快递，支付大约13美元，明天它就能到达目的地。为什么联邦快递寄信的队伍比美国邮局的还要长?或者想想亚马逊，它以速度取胜，他们的口号是客户可以在需要的时候马上得到他们想要的东西。在速度和效率方面，沃尔玛已经超过了西尔斯、凯马特、彭妮、蒙哥马利•沃德等大型传统零售商。

好的，这些听上去都不错……但是假如你目前的交货期是6-8周，你正在考虑将你的生产转移到中国或墨西哥以降低成本，代价是交货期更长，你打算怎么做呢?你到底要怎样才能进行基于时间的竞争呢?是啊，为什么不建立更多的库存呢? 正是,这才对呢!如果你做得对，你可以很快将货发到客户，对吗?嗯，也许实际情况并非如此。我以前看过很多这种例子，但他们从来没有成功过。增加库存会增加你的成本(比你的标准成本系统能告诉你的要多得多)，而这一切完全取决于库存是否合适。而且，8周的交货期(如果你从中国采购，交货期会更长)迫使你需要进行预测，但是猜对的可能性非常低。所以，结果就是成本增加，交货期延长，客户服务水平降低。干得好。

现在考虑一下精益。那时候还不叫精益，但正是在日本(主要是在丰田)发生的事情让斯托克和霍夫特首先想到了基于时间的竞争这个概念。为什么？嗯，精益的主要关注点是在你自己的运营中消除浪费，以便为你的客户提供更多的价值。每次你消除了浪费，你就缩短了做某些事情的时间。比如说，如果你的生产准备时间从3小时降到了2分钟，那么你就消除了大量的浪费；你还将释放产能，降低成本，提高质量，并将交货时间从6周大幅缩短至2天。如果你的竞争对手仍然在6-8周的交货时间，你应该能够利用你2天的交期增加新的市场份额。运气更好的话，你应该能够不降价做到这一点。客户愿意为速度付费。

假设你在密歇根州北部经营一家工厂。现在是冬天，外面很冷。一辆卡车刚刚撞坏了你们工厂的一扇自动卷帘门，你的大部分产品都是从这扇门里运出来的。你的工厂将很快变得很冷，你需要更换这扇卷帘门。你致电的前两家公司说，他们可以在三周内以800美元的价格帮你把门换好。第三家公司使用一种他们称之为精益的东西，可以在两天内以1200美元的价格帮你把门装好。你会选择哪一家？

当我们第一次在丹纳赫公司实施精益时，我当时是一个集团的总裁。向我汇报的有八位区域总裁，其中有一位叫乔治·科尼塞克。乔治负责管理雅各布发动机制动公司(Jake Brake)，我的办公室就在雅各布制动公司厂区内。乔治率先在丹纳赫的雅各布制动公司导入精益管理。从一开始，乔治和我都认为精益(1986-87年的时候还不叫精益，它被称为丰田生产方式或TPS)是我们所见过的最伟大的战略武器。我们知道这会让我们大幅降低成本，腾出空间，提高质量，减少库存，并且取得基于时间的竞争优势，那是最终的意义所在。

许多人从这些结果中只看到了成本的降低。没错，我们降低了很多成本。但这一直是我们的主要推力---基于时间的竞争所带来的附带利益。这种战略方法可以提高市场份额，进而提高利润。当我成为线模公司的首席执行官时，我们专注于消除浪费，这样我们就可以通过基于时间的竞争为客户提供更多的价值。我们在引入QFD (质量功能展开)进行新产品开发的同时，开始实施精益生产，将产品开发时间缩短了75%左右。我们重视对新产品的定价，并经常能够以比竞争对手高得多的价格获得市场份额，因为我们的产品节省了电气承包商的安装时间，而我们的竞争对手却无法做到这一点。

在线模公司，我们在9年多一点的时间里将企业价值提高了2500%，并开始与我们的电器经销商合作，通过教会他们如何进行时基竞争，为他们提供更多的价值。我们每周给他们送货，但他们仍维持着3-4个月的库存。我们与他们合作，依赖我们的交付将他们的库存削减到三周左右。这使他们的流动资金增加，腾出了很多库房空间，这对他们很有价值。然后我们说服他们用这些现金中的一部分来增加他们持有单品的种类(他们仍然减少了大约两个月的库存)。我们还告诉他们停止从MRP系统下订单，告诉我们他们每天卖出了哪些产品，我们会在下一次发货时马上给他们补足。那些在市场上最出名的销售商都是代理最多线模公司产品品类的经销商。因此，他们不仅削减了两个月的库存，而且销售额增长了10%，销售我们产品的利润增长了20%。基于时间的竞争对每个人都有好处。

斯托克和霍夫特是对的：基于时间的竞争是正确的方法。实施精益是做到这一点的最好方法，因为每次你消除浪费，你就缩短了做某些事情的时间，节省了资源。精益不是降低成本的项目，尽管作为精益的附带利益你的确可以减低很多成本，但这是战略性的决策。使用精益来开展基于时间的竞争可以获得不公平的竞争优势。动手去做吧！