中国制造业推行5S管理难点分析

  
  5S源于日本,并在日本诸多企业中推行的相当成功,5S管理的理论和方法逐渐被世界上许多国家的企业借鉴和应用。改革开放以来,进入中国的日韩式企业、台资企业逐渐增多,这些企业进入中国后,仍旧坚持不懈的推行在本土就已经成功的5S,成绩斐然。中国本土企业也先后引进了5S,甚至不惜重金挖掘5S专业人才在本企业推行5S,也取得了一定的效果。但综观国内企业推行5S的状况,与日韩企业推行5S的效果相比,可以说差距很大。据调查研究,中国本土企业推行5S不力主要有以下几个重要原因。
  一、中日文化的差异。
  其一、中国的文化传统中有一种很深的等级观念。在韩式企业里经常看到课长和全体下属一起搞整理、整顿,甚至于一起打扫卫生、清理天花板。而在中国的企业里,这样的场景几乎没有,干部在潜意识中认为自己是领导,而5S是下属的事情,领导只要指挥一下,检查一下就可以了,一般很少做到率先垂范。我们可以设想一下,一个企业的总经理和各级干部亲自整理整顿,每天扫除、清理工作台,全企业上下推行5S定会蔚然成风,这样的企业也就离成功不远了。
  其二、中国人和其他所有的民族一样,具有“懒惰的优点”。日本人“懒惰的优点”是找寻最便捷的做事方法,比如将生产线上使用的工具用绳子吊着,工作完成后,工具就直接归回原位,直接就整顿好了,更进一步讲,日本人的懒是为了日后的“不懒”,每天5S,不断改善,生产就会越来越顺畅,遭遇生产线停线的次数就会不断减少。中国人“懒惰的优点”导致规定每天打扫五次,三天后实际上每天打扫次数只有三次,缩减为三次,是自作主张的结果,现场出现问题的频次一点也不会下降。
  其三、中国员工对上级领导有一种很深的对立情结。在公共汽车上,在大街上,经常看到中国的企业员工谈论自己的上级领导布置工作的不公,或者抱怨自己没有很好的完成工作而遭到上司的批评和指责。认识不到自己的差距,还不停的抱怨,这种对立情结是中国传统文化的一种体现,如不加以适当的引导,就可能在企业中形成阻碍,甚至影响5S的推行。
  二、推行机制的缺陷
  国内企业为了推行5S,通常会建立一套班子:推行委员会和推行办公室。推行委员会一般由企业高级管理层组成,主要负责为5S推行提供资源和过程评价、指导。推行办公室是5S的重要推行机构,一般由企业的5S精英和各组织单元的推行人组成,该机构主要负责5S的具体操作和执行,包括策划、组织、控制、协调等。
  企业建立了一套推行5S的班子,短期内企业的内部环境得到了很好的改善,可以说是立竿见影,但时间一长,现场又恢复到以前杂乱无章的局面。这种局面的恢复通常是由于推行机制的不完备造成的,具体缺陷表现在以下几个方面:
  其一是激励机制不完善。从事5S推行的人员初期热情比较高,5S推行比较到位,但是因激励机制不完善,也就是后续的给养没有跟上。5S最基本的一个技能就是评比检查,评比检查的目的就是褒好贬次,在很多企业中没有检查评比,或者有检查评比,但是没有奖惩,结果就是5S的推行效果大打折扣。而且各组织单元的5S推行人一般为兼职,没有激励机制,就相当于煮水无薪,后期当然就会造成5S的推行不力。
  其二是新员工5S培训不足。目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后,企业没有相应开展5S相关技能的培训。新的人员进入班组后,班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容,5S技能缺失,最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。
  其三是5S的日常组织运作形式不明确。一个5S推行成功的企业的日常组织运作形式如下:
  5S推行办公室定期召开例会,对各个组织单元的5S推行状况进行评价,明确下一时间周期的工作任务;每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰,鼓励一线员工的改善热情;新进员工的5S培训与考核;每周的5S检查评比;每年进行一次5S成果的评比。
  总结以上5S推行失败的原因,认为:中国本土企业应立足于企业的实际,借鉴日韩企业推行5S的成功经验,规避以上问题,制定适合本企业的推行机制,把5S坚持不懈的推行下去,并取得实实在在的收益。
  5S源于日本,并在日本诸多企业中推行的相当成功,5S的理论和方法逐渐被世界上许多国家的企业借鉴和应用。改革开放以来,进入中国的日韩式企业、台资企业逐渐增多,这些企业进入中国后,仍旧坚持不懈的推行在本土就已经成功的5S,成绩斐然。中国本土企业也先后引进了5S,甚至不惜重金挖掘5S专业人才在本企业推行5S,也取得了一定的效果。但综观国内企业推行5S的状况,与日韩企业推行5S的效果相比,可以说差距很大。据调查研究,中国本土企业推行5S不力主要有以下几个重要原因。
  一、中日文化的差异。
  其一、中国的文化传统中有一种很深的等级观念。在韩式企业里经常看到课长和全体下属一起搞整理、整顿,甚至于一起打扫卫生、清理天花板。而在中国的企业里,这样的场景几乎没有,干部在潜意识中认为自己是领导,而5S是下属的事情,领导只要指挥一下,检查一下就可以了,一般很少做到率先垂范。我们可以设想一下,一个企业的总经理和各级干部亲自整理整顿,每天扫除、清理工作台,全企业上下推行5S定会蔚然成风,这样的企业也就离成功不远了。
  其二、中国人和其他所有的民族一样,具有“懒惰的优点”。日本人“懒惰的优点”是找寻最便捷的做事方法,比如将生产线上使用的工具用绳子吊着,工作完成后,工具就直接归回原位,直接就整顿好了,更进一步讲,日本人的懒是为了日后的“不懒”,每天5S,不断改善,生产就会越来越顺畅,遭遇生产线停线的次数就会不断减少。中国人“懒惰的优点”导致规定每天打扫五次,三天后实际上每天打扫次数只有三次,缩减为三次,是自作主张的结果,现场出现问题的频次一点也不会下降。
  其三、中国员工对上级领导有一种很深的对立情结。在公共汽车上,在大街上,经常看到中国的企业员工谈论自己的上级领导布置工作的不公,或者抱怨自己没有很好的完成工作而遭到上司的批评和指责。认识不到自己的差距,还不停的抱怨,这种对立情结是中国传统文化的一种体现,如不加以适当的引导,就可能在企业中形成阻碍,甚至影响5S的推行。
  二、推行机制的缺陷
  国内企业为了推行5S,通常会建立一套班子:推行委员会和推行办公室。推行委员会一般由企业高级管理层组成,主要负责为5S推行提供资源和过程评价、指导。推行办公室是5S的重要推行机构,一般由企业的5S精英和各组织单元的推行人组成,该机构主要负责5S的具体操作和执行,包括策划、组织、控制、协调等。
  企业建立了一套推行5S的班子,短期内企业的内部环境得到了很好的改善,可以说是立竿见影,但时间一长,现场又恢复到以前杂乱无章的局面。这种局面的恢复通常是由于推行机制的不完备造成的,具体缺陷表现在以下几个方面:
  其一是激励机制不完善。从事5S推行的人员初期热情比较高,5S推行比较到位,但是因激励机制不完善,也就是后续的给养没有跟上。5S最基本的一个技能就是评比检查,评比检查的目的就是褒好贬次,在很多企业中没有检查评比,或者有检查评比,但是没有奖惩,结果就是5S的推行效果大打折扣。而且各组织单元的5S推行人一般为兼职,没有激励机制,就相当于煮水无薪,后期当然就会造成5S的推行不力。
  其二是新员工5S培训不足。目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后,企业没有相应开展5S相关技能的培训。新的人员进入班组后,班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容,5S技能缺失,最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。
  其三是5S的日常组织运作形式不明确。一个5S推行成功的企业的日常组织运作形式如下:
  5S推行办公室定期召开例会,对各个组织单元的5S推行状况进行评价,明确下一时间周期的工作任务;每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰,鼓励一线员工的改善热情;新进员工的5S培训与考核;每周的5S检查评比;每年进行一次5S成果的评比。
  总结以上5S推行失败的原因,中国本土企业应立足于企业的实际,借鉴日韩企业推行5S的成功经验,规避以上问题,制定适合本企业的推行机制,把5S坚持不懈的推行下去,并取得实实在在的收益。
  
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