油田公司推进6S管理实践

近年来，测试队以推行6S管理为突破口，将其与小队各项工作有机融合，在积累中探索，在探索中改进，在改进中完善，在完善中提升，进一步营造了整洁、安全、有序、高效的生产环境，提高了全队员工综合素质，确保了施工质量，提高了生产效率和管理水平。
　　一、引进6S管理理念的背景
　　测试队工房始建于1987年12月，由于长年保养井下工具，经过20余年的风霜雪雨，工房水泥地面累积多年油污，期间虽经过几次修缮，但工房保养区域工作环境仍然较差，地面易沾上油污难以清理，给保养施工带来很大难度。加之地层测试现场操作、高压物性取样、井温测试等业务相继从测试队分离，（队的体制早已经变革，但是管理仍然一成不变）部分员工的思想出现波动，工具修保质量出现滑坡，试油测试返工率增加，严重影响了试油施工质量，制约了试油大队整体质量、效益指标的完成。测试队传统的管理模式适应不了技术工业发展的需要，影响和制约了测试队的发展和进步。
　　出现这种局面，有现场井况复杂、工艺技术要求精、现代管理要求越来越高等客观因素，但也存在着因工作环境差造成的员工工作积极性不高、管理流程不够完善不能满足精细化管理要求、基础管理还不完全到位等主管因素。
　　为提高基层管理工作水平，适应形势任务的发展需要，多年来，测试队引入了6S管理方法，并将其融入到小队的日常管理当中，使6S管理在小队得以全面铺开，从根本上做到了夯实管理基础、规范管理行为、提高管理水平。
　　二、推行6S管理的具体做法
　　6S管理的内容包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、安全（SECURITY）、素养（SHITSUKE）。由于它们日文罗马拼音的字头均为S，故称之为“6S”。
　　整理，就是将办公场所和施工区域的物品、设备划分为必需品和非必需品，对必需品进行妥善保管，对非必需品进行暂存或报废。目的是腾出空间，空间活动，塑造清爽的工作场所。
　　整顿，就是把必需品分类定置摆放，并明确标识。目的是使工作环境整整齐齐，减少寻找物品和工具的时间。
　　清扫，就是将办公场所和作业现场环境进行彻底打扫。目的是使其保持无垃圾、无灰尘、无脏污、干净清洁的状态，使不足和缺点显现出来，稳定品质，减少工业伤害。
　　清洁，就是维持整理、整顿、清扫的成果，其要点是不搞突击，贵在坚持和保持。
　　安全，就是重视安全教育，开展隐患排查，防患于未然。目的是建立安全的生产环境，确保施工、工作中的人身、设备、设施的安全，即所有的工作应建立在安全的前提下。
　　素养，指每名员工养成按照规则做事、做事认真的良好习惯，培养积极主动的精神。目的是改变和提高员工素质，加强个人修养，从而提升形象和知名度。
　　6S管理中的六个“S”要素彼此关联，提升人的素养，形成追求卓越、精细的企业文化和高效执行的合力是6S管理的核心内涵和精神实质。
　　测试队结合小队生产工作实际，深入分析队伍现状，把推行6S管理作为“改变传统管理模式、突破习惯思维观念”的一次管理变革攻坚战来精心组织、周密安排、有序推进，全面促进各项工作上水平、上台阶。
　　（一）宣传引导，营造氛围，实现由“被动”到“主动”的转变。
　　由于6S管理不同程度地冲击了员工的原有习惯，不少员工对6S管理不欢迎，认为6S管理太麻烦，不如自己以往的工作方式好，还有人说：“中看不中用，完全在做秀。”部分员工不同程度地存在着抵触情绪。为此，我们制作了《6S管理知识手册》，利用班前会、职工大会开展广泛宣传和培训，不断强化员工对6S管理的理解和认知。大队领导亲力亲为，抽出大量时间参与到整理、整顿工作中，与员工一起劳动，出谋划策，沟通思想，极大地调动了员工参与6S管理的积极性，员工主动破除陈旧陋习，让“要我6S”变成“我要6S”。
　　（二）平稳起步，有序推进，实现由“无序”到“定置”的转变。
　　测试队成立了以党支部书记、队长、技术负责人、班组长为主要成员的“6S”活动领导小组，职责清晰明确，制定了详细的实施计划和推进措施，从而使6S管理平稳起步。（6S管理者结构图）
　　在整理、整顿阶段，按照小队整体布局，将6S的工作对象划分为车间区域、办公区域、生活设施区域和室外区域四个区域，有计划、有措施、全面系统的进行了整治。（工房布置图）
　　本着花小钱办大事的原则，对测试车间进行了系统改造。利用大量的时间清理污油、污泥几十吨，全部进行了回收处理。明确划分了工具保养区、物资摆放区、工具摆放发放区三个区域，将工具保养区的枕木地板改造为防滑钢板和钢网结构，引进了试压系统和数据回放工作台，同时增设了排水系统和排风系统，改进完善了工艺流程，（流程图）
　　将保养、卸扣、试压、清洗四个工序调整到一条线上，使人、机、物结合达到最佳状态，减轻了劳动强度，提高了施工效率。针对测试工具长度不规则、种类繁多、物料杂乱的实际，对物资摆放区实行“超市化”管理，员工自己动手焊制了货架，利用两周时间对库存一千余件物料进行彻底清点，过期、淘汰的配件及时报废，在用物料进行分类、定置和标识，做到了摆放整齐有序、标识清晰、账物卡三相符，库房面貌大有改观。在工具摆放发放区，根据测试工具型号、规格焊制了工具架，按种类、型号进行定置摆放，悬挂工具名称、规格型号标识，实现可视化管理。
　　利用6S管理的更新理念对办公区域进行规范管理，对办公家具、文件资料柜进行合理调配，将形状相同、高度相等的柜、架等集中，达到视觉上美观的效果。文件资料分类分夹管理，添加了目录和编号，资料柜共用和个人物品分类摆放，标识清晰。办公桌上无多余物品，工作必需品定点摆放，桌面干净整齐。电脑内资料按类别随时进行整理，防止误删，方便使用查找。办公环境整洁有序，显著提高了工作效率。
　　坚持以人为本的原则，在分公司及大队的大力支持下，对生活设施区域进行改造。拆除原有两个堆置物料的小库房，改建了员工更衣室和洗浴房，配备了全新的更衣柜、暖风幕和吸尘器，员工工作后能立即洗上热水澡、换上舒适的衣服。建立了标准的活动室和职工书屋，工余员工还能打乒乓球、台球锻炼身体，看电视读书愉悦身心。
　　坚持自力更生的原则，对室外区域进行清理改造。清理厂房周围区域杂草900平方米，清运垃圾20余车，在室外区域种植果树（多少棵，面积）、栽植鲜花（多少棵，面积），使员工在观赏绿草、品味花香的同时，还吃上了通过自己劳动获得的甜美果实。
　　通过大家的共同努力，测试队的工作场所更加井然有序，工作环境大为改善，6S管理得到员工的初步认同。
　　（三）责任分解，奖惩并举，实现由“搞活动”到“抓常态”的转变。
　　为了巩固整理整顿成果，结合“三基”工作要求，小队制定了《6S管理考核标准》，按照工作性质和岗位，对每名员工划分了卫生责任区，推行日巡查、周通报、月考核，对综合考核评分居前的班组和区域，授予6S管理之星”称号，给予相应的物质或奖金奖励，对排在最后一名的班组或个人，给予具有处罚意义的“蜗牛奖”，通报批评并扣罚奖金。使员工从为达标而进行的“突击清扫”转变为“工作间隙勤清扫、下班之前小清扫、每周结束大清扫”，员工做到“不放置无用物品、不乱放有用物品、不弄脏环境”，现场始终保持完美和最佳状态，使整理整顿清扫的成果得以常态保持。
　　（四）软硬结合，注重养成，实现由“行事化”到“习惯化”的转变。
　　“安全排查不到位是埋藏隐患，安全整改不到位是留下隐患，安全培训不到位就是隐患”，是测试队的安全理念。针对测试工具试压系统70Mpa高压的安全风险，新建了远程控制操作台，密闭试压控件，利用监控系统远程操控试压泵、空压机，确保了操控人员的人身安全。对行吊、叉车、卸扣机等危险点源加强维护和巡回检查，使其时刻处于安全受控状态。定期开展安全共享、消防演习、应急救护演练等活动，员工的安全意识和能力持续提升。欲修其身，必先正其心。测试队坚持开展“每周读书日”活动，组织员工学习“6S”知识、各项管理制度、职业道德规范及《责任心决定执行力》等书籍，求得员工对“6S”的认同，启迪心智，强化责任，高效执行。针对岗位技术能力要求高的实际，开展“师带徒”活动，成立学习兴趣小组，开展科研攻关，营造了“学技术、比技能、提素质、赛贡献”的氛围，员工的尊严和成就感得到一定程度的满足，养成了遵守规则、做事认真的好习惯，培养了积极主动的精神，员工素养得到稳步提升。员工以积极主动的心态参与到6S管理和小队的各项工作中，形成了“人人有事管、事事有人管”、“我的岗位我负责，我在岗位你放心”的良好工作格局。
　　（五）健全规章制度，完善管理流程，实现由“引进来”到“精益融合”的转变。
　　任何科学的管理方法和模式，都必须结合单位自身的生产实际和队伍现状，做到“精益融合”。6S管理的精髓是全员、全过程的管理。在引入6S管理的同时，测试队抓住关键、有的放矢，修订编制管理标准、规章制度、岗位职责、操作规程等四大类35项，在冗繁、重复的修订完善过程中，铺就了一条更加简单、高效的管理捷径。在具体执行过程中，划分现场管理、技术研发、员工培训等六大类进行细化列表，员工按列表照章操作，队领导按列表检查考核，做到了“凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有人负责”。依靠整齐划一的定置管理，严格周密的标准制度，细致入微的考核细则，靠看不见、摸不着的管理文化，从根本上医治了以前管理中的各种不良症结，将“引进来”的6S管理与小队各项管理工作做到了精益融合，实现了质量与生产、管理与效益的比翼齐飞。
　　三、推行6S管理取得的成效
　　测试队以6S管理为突破口，实现与现场管理精益融合，不仅使现场环境面貌一新，还有效带动了质量、安全、效益、技术的整体优化和提升。
　　整理整顿整出了新天地。按照整理整顿的方法和要领，测试队对厂区四个区域进行地毯式整理，清理掉许多不必要的物品，改善了工艺流程，工作环境整洁明亮、宽敞舒适，工作流程顺畅，职工工作时的心情更加舒畅，激发了员工的团队意识，工作节奏和工作效率有效提高，从而塑造了良好的企业形象。2011年8月，测试队代表油田公司顺利通过了英国国家石油公司(BP)的投标资质预审，成为油田系统唯一一家通过BP专家资质审核的单位。
　　清扫清洁养成了好习惯。井然有序、整洁规范的工作环境深刻改变着员工的思维习惯、操作习惯和工作状态。地上出现油污和垃圾员工都会及时清理，每天上班都整齐地穿戴劳保用品，工装设备都能做到及时维护保养，遵章守制、文明施工已经成为员工的习惯，员工们工作更加尽心尽力，精神面貌越来越好，队伍形象得以充分展示。
　　综合素养创出了新水平。完善的制度流程和行之有效的培训，使员工的合作与创新能力、综合素养得到持续提升。硬件设施的投入和员工素养的不断提高，使测试队各项工作得以有序进行。2011年，保养发放试油工具325套，电子压力计下井900支，标定检测压力计608支，成功率较往年稳步提升；精心维护使服役达15年的7寸封隔器重新焕发青春，又成功应用测试排液10井次，创造效益50万元；综合压力计量程、使用年限、井况等因素，优化国产、进口压力计及新、旧锂电池搭配组合，提高了工具下井使用次数，节约成本119.2万元；对因气蚀报废的高等级压力计进行修复降档使用40支次，节约压力计购置费用200万元；自主研发了SC-1、SC-2、SC-3等测试工具，全通径测试器通过北2-3-丙121等15层的测试推广试验，成功率100%，创效225万元。全方位提升了分公司的技术服务能力和核心竞争力。
　　2011年11月8日，集团公司副总经理、油田公司总经理、管理局局长王永春到测试队进行考察调研，在听取了试油测试的专题汇报和现场参观后对测试数据非常信服，为测试队的6S管理和三基工作给予了高度的肯定和全面的认可。
　　6S管理是一项长期、细致的工作。6S管理只有起点，没有终点，它是一个循序渐进的过程，需在不断摸索、积累、改进和提高，需要全体员工以精心、细心、恒心的态度，用汗水和智慧创造性地、持之以恒地加以推进。测试队全体干部员工有决心和信心，携手并肩、脚踏实地地开展好6S管理工作，进一步将其融入到各项日常管理工作中，在创新和互动中提升，持续推进三基工作上台阶上水平，为油田4000万吨持续稳产、为企业科学发展和谐发展作出应有的贡献。