中国企业如何在精益生产的转型中取得成功？

之所以要写这篇文章，也是灵机一动得到了一些感悟，在企业里推行和实施精益这么多年来，尝到过成功后的喜悦，也体会过那种处处是阻碍的无奈，甚至也面对过失败后的心灰意冷。

所有的一切都构成了今天这篇文章的基础。

通过阅读很多的精益书籍，自以为从精益大师那里学来了精髓，但是伴随着自己一次次深入的项目实施过程，却又不断地刷新了对于自己知识体系短板的认知。

又刺激着自己继续读书和思考。

这篇文章实际上算是我一直以来思考的一个缩影，“精益到底是什么东西，它究竟是如何帮助企业变得更好的”。

我知道自己有个非常大的缺点，就是想法太多，什么都要涉猎，却总是浅尝辄止（除了精益知识这一点）。

所以这篇文章是涵盖了物理学，生物学的一些肤浅理解，糅合拼凑在一起形成的这些思考。

益者寄语

由于篇幅过长，本文为连载系列，此篇为连载系列的最后1篇（点击查看往期系列）：


01

和气生财的互惠互利

与前文讲的欧美企业的“零和博弈”不同，精益的文化背后是典型的东方文化特点——和，或者说叫做“和气”，简单说也可以叫做抱团。

丰田将自己的供应链整个都纳入了自己的利益体系内部，从来都不会仅仅因为价格就抛弃自己的供应商，而是精诚团结的帮助他们发展自身的能力，即使在市场情况变坏的条件下，丰田也会于供应商一起寻找方案，而不是如欧美企业一样，一级一级的像上游传递成本压力。

同样的，如果我们仔细观察丰田以及日本的汽车企业，我们会发现他们虽然在行业内处于竞争，但是却都在培养产业工人和制造业服务公司上保持了一致的合作态度。

因为他们都信奉同一个道理，那就是合作共赢，努力的寻找相互间彼此合作的可能性。

这也是西方世界第一次知道丰田大力培养供应商时觉得震撼的原因，在西方管理理论下，企业基于成本来选择供应商，哪怕和做了很多年，只要无法达成公司的价格期望，那么必然会更换其他的供应商。

这似乎促成了企业之间的竞争，在为市场提供更好的供应商。

但是这也导致了一种经济体融合壮大后独裁的象限，即伴随着市场的竞争，那些真正具备能力的供应商会逐渐吞并或者购买其他的小供应商，导致整个市场内可选供应商的数量变得非常少，最终企业不得不在少数几家供应商之间做出选择。

结果就是强大的供应商垄断了很多技术和知识，等到企业想要绕过的时候，发现已经为自己树立了一个非常强大的障碍。

与之不同的是，丰田的精益模式强调发展每一个合作伙伴，促成他们自身的成长，使得整个行业都拥有更加先进的人才或者技术。

02

结

2.1.JIT与 Jidoka 所代表的文化与生物的免疫系统

2.1.1生物免疫系统与企业免疫系统

为了抵抗身体无序度的增加，几乎所有的动物体内都有一套自然的免疫系统，用来清除体内各种由于无序度增加而带来的疾病，又或者外来因素。

如果把企业看作一个和生物一样的系统，那么企业用来对抗“熵增”的免疫系统又是什么呢？

我的理解下，组织的免疫系统是基于以下三层展开： 制度、文化、思想。 经营思想构建了企业文化，而在企业文化的指导下组织拥有了合适的制度。

当企业面对“熵增”的时候，组织的免疫系统之间是如何起作用的？

首先是制度，通过让组织遵守制度而保持一个稳定的过程，从而像免疫系统一样限制无序度的产生。

其次是文化，由于外部因素也会引起熵增，这时候企业的文化就成了制度改进的免疫系统，当制度发生优化来适应外部因素的时候，组织文化为制度提供指导，以避免制度的无序度增加。

最后是思想，当外部因素和内部因素持续增加，迫使组织的无序度逐渐增加到超出制度以及文化的适应能力，经营思想就为企业文化提供免疫能力，通过经营思想来避免组织文化变得更加无序。

但是很遗憾，很多企业没有为自己建立好完整的免疫系统，又或者仅仅建立了针对制度、文化、思想每一种要素的子免疫系统，却没能建立每种要素之间的联系。

03

2.1.2JIT与Jidoka对抗企业无序度的原理

丰田的精益生产方式，又是如何对抗企业无序度增加的呢？ 这里不得不回到丰田的两大支柱“JIT（准时制）”，“和Jidoka（自働化）”，两者被很多公司当作是工具，但如果仔细阅读丰田人自己总结的精益生产，会发现两者都穿透了： 制度、文化、思想三个层面。

准时制，被很多人理解为物料流动的准时抵达，但实际上这里的准时抵达不仅仅是物料，还包括了一切我们要进行的工作。

首先要实现JIT就必须建立相关的制度，必然有一套行之有效的制度来确保准时抵达的效果不被无序度破坏。

其次是丰田为了实现准时抵达而追求的暴露问题以解决问题的文化，这将支持大家在准时抵达被外部因素干扰时，制度能够做出正确的改进。

最后为了能够在各种环境变化的情况下，还能贯彻暴露问题以解决问题的文化，丰田以人为本，以创造价值为核心的经营思想就成为了关键，即使解决一些问题带来的短期效果看不见，但只要能够锻炼人员的能力，并且从长期来看能够创造价值就值得去做。

对于Jidoka来说，也必须先有制度，即任何员工都有权利和责任停止出问题的产线的制度，这是优化质量的最基本制度。 这种随时都能停下来并且深入的解决问题必然离不开暴露问题以解决问题的文化支持。

因为只有贯彻这种文化才能够让大家真正的勇于停止产线。 最后以人为本，创造价值的经营思想，也正是贯彻解决问题这种文化所需要的。

04

2.2精益帮助企业拥有的能力

2.2.1让企业组织始终有新鲜的健康细胞能够诞生出来

似乎精益的体系也无非就是给组织创造了一套免疫系统，同时还给这些免疫系统构建了链接使得它们能够持续的运作嘛，其实那些不使用精益的企业也能够做到。

那么精益的企业到底比其他企业的优势在哪里呢？

这里我们就得仔细的回顾精益理念的最核心“以人为本，创造价值”，我们可以将之总结为“创造人的价值，让人创造价值”。

企业的发展过程必不可少要面对各种变化的因素，自然也迫使无序度不停的增加，企业自身为了对抗这种无序度就要从前文说的： “制度、文化、思想”展开大量的工作，而实施和展开这些工作都需要人员。

那么区别也就来了，传统的管理学当中，讲究方法和高能力的人来带动相应的工作展开，将工作重点放在了制度和优秀的带领者，但是却没有注重发展带领者意外的人。

那么我们可以预见的情况就是，带领者可能会使组织免疫系统在一段时间内很强大，但是一旦这些带领者流失了，或者外部因子超出了带领者的能力，那么免疫系统就会失效。

而反观精益的理念，不会有什么带领者的出现，而是整个组织都在努力的培养人，而任何一个人都可以成长到建立一个完整而健康的免疫系统。

总结来说，精益为组织不断地培养合格健康的免疫系统，来促使自身的不断更新。

05

2.3企业应该如何导入精益

2.3.1天下所有的特效药都是有局限性的

学习精益的企业很多，但是能够真正融入企业自身体系的却没有多少。

原因有很多，但是其中有很关键的一点就在于，这些企业本身将精益工具当作是面对外部环境无序化的一种特效药，照搬过来用以解决自身的各种问题。

但是任何一种特效有都有其自身的局限性，不可能适用全部的环境，所以如果不能够针对性的研究并且将精益工具背后的文化和思想融入企业，必然只能解决一时的问题。

2.3.2不要指望能够一下子就拥有完整的无序度抵抗能力

其次是很多企业在导入精益的过程，总是很着急，今天来个顾问，明天就要节约几百万的费用。

面对无序度的增加，总是期望能够迅速的消除掉问题，就好像用前文描述的管理学手段，给企业做手术，一下子就药到病除。

可惜这不现实，丰田从丰田佐吉发明自动织布机开始，就在实践精益的理念了，大家看到的当今丰田的成就是源自于过去近百年的累积。 所以我们需要的是组织对抗无无序度的免疫能力，而不是一剂立刻消炎的药品。

06

2.3.3建立一个能够进行自我诊断的系统

既然我们说了组织最大的敌人就是各种无序度，那么要想管理和对抗无序度，最佳的办法就是给自己建立一个有效的诊断系统，能够随时的识别自己当前的无序度是不是达到了失控的边缘。

就好像我们可以观察水壶，等到它沸腾再关闭炉子，但我们也可以给它安装一个温度计，达到100度就关闭炉子。

前者意味着一切已经发生，我们只有被动的等待，但后者我们将会拥有主动控制的能力。

这种自我诊断系统，需要组织对制度、文化、思想三个层面进行不断地评估，是否适应当前变化的环境。

2.3.4解决眼前的苟且还不够

要导入精益，我们必须学会看得长远，让组织拥有像免疫系统对抗病毒一样的能力，即让组织免疫相同的问题。

所以我们解决任何问题，都不能只顾着眼前的“这点苟且”，还必须考虑组织未来的“诗和远方“。

2.3.5培养能够进行自我新陈代谢的组织人员

让精益能够持续给组织带来免疫力的关键就是培养能够进行自我新陈代谢的组织人员，别让免疫力又消失了。