让上司言听计从的妙招

会议室，张强正和经理争吵不休。今天是三号，按照惯例正召开部门月度工作布置会议。

“这个指标我完成不了，经理你每天做在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个月实现业绩增长30%，这根本就不现实。”张强对于经理布置的本月工作任务很不满。

“为什么你完成不了呢？”经理问道。

“我人手不够。我带的三个业务员，钱可刚毕业没什么经验，老周和赵明不错，可赵明这个月18号就将离职了。没有兵你让我怎么打仗？”张强觉得这个理由很充分了。

“就这个原因吗？这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。”经理说。

“我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？”张强不服。

“如果你觉得做不了，可以选择辞职。”

“辞职就辞职，照这样下去根本就没有法做了。”

“好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。”

张强生气了，经理生气了，其他的同事没言声。

[商振有话说]

张强错了吗？答案是肯定的。

他错了，最明显的标记是：他的目标结果---让经理接受他的建议---并没有实现。目标没有实现，说明行为有问题。

他错在哪里？

首先，他选择了错误的建议时机。工作布置会议不是工作讨论会议，布置会议召开时，决议已经形成，此时提建议就是推翻原有的决议。没有人喜欢被别人说自己错了，上司更不喜欢下属说自己的决策是错误的。且工作会议场合是公众场合，在这样的场合指责上司错了，无疑是当众给了他一个耳光。上司在这样的情况下，很难会接受建议，甚至连听建议的心思都没有，他唯一想到的事情是如何维护自己的权威。

其次，他选择了错误的开场白。张强上来的第一句话就是：“这个指标我完成不了，经理你每天做在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。”这是上来就给经理一棒子。如果你是经理，你会如何理解这句话？在张强心里，自己这个经理根本就是个废物、蠢材！如果有人这样说你，你会如何看待他？会不会心里不服气？不服气怎么办？当然是反驳他，证明他说的一切都是错误的。这就是为什么在张强给出自己理由后，经理说：“这是你的问题。”经理先前问他一句“为什么你完成不了呢？”并不是真的关心张强有什么困难，而是要张强说出理由，而后反驳这个理由，以证明你张强是错的，不是你的建议是错的，而是他关于经理是“废物”、“蠢材”的观点是错的。

第三，他选择了错误的建议方式。张强是以口头形式提出建议的，这个形式很不好。首先容易因语气、语调、身体语言等问题影响语言内容本身的信息传播。大家知道，说的表达形式不仅仅是语言本身在传递信息，语气、语调和身体语言同样是信息的传播载体。同样的话，以不同的语气说完全就是两个概念。说话人无意的一个动作，可能会干扰语言信息的传播，在接收人那里，可能进行了错误的“解码”，同样会产生歧义。因此以口头形式进行建议需要很高的语言技巧，很不幸张强并不具备这个技巧。同时，口头形式很难直接形成决议。口头建议时，如果上司接受你的建议，可能就需要他亲口说“是”，那么这就可以理解为亲口承认自己“不对”，这本身就些困难。即便上司是个开明的领导，他可以承认自己的错误，但决议的形成需要重新形成文字。这就可能无法在当时就形成新的决议，在新决议形成之前，可能会有新的变故而导致建议最终依然没有被接受。

第四，他选择了错误的建议内容。其实张强根本就没有提建议，只提了意见。分析张强的话，他只说了“工作难”、“人手不足”等问题。他给出了问题而没有给出方案，因此经理说张强“这是你的问题”并没有错。经理关心的不是有什么困难，他只关心结果实现，他能做的就是为困难的解决提供条件和支持。张强说了一堆的问题，但偏偏没有说自己解决这些困难需要经理做什么？“献其可，替其否”，这是《左传》中的一句话，其意思是说，建议用可行的去代替不该做的。但张强没有“可”只有“否”，那整个事情就不是提建议了，而只是让经理承认自己错了，因为张强有那么多的困难。

那张强该如何向经理提建议呢？

首先，选择好建议意见。不要在决议形成后再去向经理提建议，而应该在决策讨论时候或决策未公开前提建议，这样避免了经理推翻决策的面子问题。

其次，别在公开场合建议。有其他人在场，经理依然存在一个面子问题，在没有其他人在场的情况下，张强提建议被经理理解为挑战权威的可能性会小一些。

第三，以书面的形式进行建议。制作一份类似申请书的书面材料，而后留出专门的批示处，列上抬头：“经理批示”。这样，建议变成了申请，经理会觉得事情仍是他在决策，不会觉得被下属压制。同时由于是书面材料，避免了口头表达可能产生的歧义。而且，由于有专门的批示处，这样建议一定会得到反馈，无论经理是否同意，经理的意见已经反馈过来了。张强可以根据反馈意见进行方案修改。

第四，组织好书面材料。张强之所以要向经理进行建议，无非是觉得这个月自己的业绩可能完成不了。但他不能直接和经理说：“我完成不了。”因为那是张强的事情和经理无关。因此张强应该转换问题焦点，把业绩能不能完成转化为我需要什么样的条件。例如向经理要求更多的人手配制，之所以要求的理由是人手不够。这样的建议内容，通过书面的形式递交给经理，经理首先不会认为张强是有意逃避工作责任。但经理不一定就会同意增派人手，没关系，因为经理已经知道张强那边人手不够，而且现在新市场开发工作有一定的困难，这样他自然会重新考虑给张强的业绩指标。

第五，给你的要求以足够的支撑。向经理提建议，不是说你想要什么别人就必须要接受什么的，关键是你要让经理明白为什么必须要求这些条件，这就需要你给出足够的论据支撑。什么才是论据，用数字说话。以张强为例，他应该在困难分析时，列出手下三个业务员最近几个月的业绩表现，以说明为什么钱可作用不大且赵明的离开将带来极大的影响。同时给出近几个月的业绩增长示意图，通过数字和图例直观的反映出近几个月的业绩增长幅度有多大？平均增长速度如何？30%的增长幅度是否可行？

[再来一次]

“小钱经验还浅，赵明又马上要离职了。最近又听说经理要提高部门业绩指标，如果真的提高任务，自己肯定完不成。今天已经一号好，再过两天就要分配业绩指标了。不行，我得给经理提点建议，要不等指标公布了再想修改就困难了。”想到这，张强马上开始写《关于申请增派业务员的报告》。

写好后，张强来到经理办公室，敲门进去发现有人在和经理谈话，说了声：“我在外面等。”就退了出来。不一会里面的人出来了，张强进了办公室，关上门坐到椅子上。

“经理，我这有份申请报告，麻烦您批示一下。”说着，将写好的报告递上去了。

经理拿过来一看，看了一眼标题，明白是张强想要增派人手的申请。报告的开始，是目前张强所负责业务组的情况分析。几个表格，很清晰反映出目前该业务组人手不齐的实际情况，同时几个业绩报表也反映出近几个月业绩增长情况。看过报告，经理在批示处写道：“再议，请负责人尽力挽留赵明，并请人力部门着手进行相关人员的招聘和筛选准备工作。”接过报告，张强又和经理说了几句话，便回自己办公桌了。

张强走后，经理拿出已经做好的业绩分配表。想了想刚才张强的报告，觉得这个月给张强制定“业绩增长30%”的目标似乎很难实现，再斟酌斟酌吧。

三号那天，经理在部门月度工作布置会上宣布：“张强的业务组这个月的业绩增长目标是10%。”同时经理说：“其他组比张强的组目标要多一些，有个实际情况就是他们组里的赵明18号就要离职了，而且钱可现在还需要锻炼和学习，所以这个月就酌情少给一些任务。不过人力部门已经开始招聘新人了，等人手配齐后，就不会有这种情况了。”

张强笑着说是。

    张强笑了，经理笑了，其他的同事也都笑了。