如何正确运用价值流程图

价值流程图（VSM）是丰田在实施精益生产体系中总结出来的一套描述物料流和信息流的可视化工具，在丰田也称为物料信息流。通过价值流程图，可以帮助企业管理者从全流程的层面找到流程中的浪费源头，帮助管理者持续消除浪费。

随着精益管理的普及，越来越多的企业和相关管理者意识到价值流程图的重要性，开始为自己的产品绘制价值流程图。但笔者在使用价值流量图的过程中发现还是存在一些问题。

今天，我们来谈谈如何正确使用价值流程图。

“价值流程分析”分为三个部分，分别是：现状图、改善七大原则、未来图（包括改善计划）。

但最核心的关键其实是丰田TPS的理想状态（未来图是理想状态的中间状态）。只有你脑子里有了“理想状态”，你才会知道现状图要调查什么。首先，在开始使用VSM进行分析和设计之前，要避免几个误区。

使用价值流程图的误区

现在很多公司都在用价值流程图，有的公司按照产品价值流程搭建组织架构，有专职的价值流程经理。但我们发现，很多从事精益生产的人或公司，在使用价值流程图的过程中，存在以下误区的情况：

1.使用旧数据。在绘制价值流程图时，我们实际上并没有去现场采集数据，而是以相关文档的数据为依据。标准档案中的数据大多在理想状态以下，没有出现异常时的数据，不能反映真实情况。

2.只把价值流程图作为展示工具，没有充分发挥未来价值流程图的作用。有的公司只是把价值流程图作为展示工具，规划了一个价值流程图的完美未来，并没有进一步的改善计划。

3.不能精益求精。价值流程图一旦做完，就束之高阁。随着公司内外部环境的不断变化，价值流程图要定期改善更新，以适应新的要求。

绘制价值流程图的注意事项

那么绘制价值流程图的时候需要注意什么呢？

1.首先，要根据公司的战略目标或实际需求，选择合适的目标产品，最大限度地发挥价值流程图的作用，帮助企业改善最迫切的浪费环节。

2.亲自去现场收集数据。所有数据都要亲自测量和收集，这样才能反映过程中的真实问题，找到浪费的最根本源头。

3.从发货端（离客户最近的环节）开始，自下而上绘制。

4.坚持用铅笔绘制。在绘制的过程中，如果发现错误，可以马上改正，而且手动绘制比电脑更能刺激大脑的运作。

价值流现状图的运用

现状图所要表达的信息，是为了规划未来图服务的。根据主要和次要，应计算四个级别的数据：

(1)揭示“总周期时间”和“创造价值的时间”之间的区别。减少这种差异是精益改善的目的。

①精益改善侧重于减少无效延迟和等待时间，从而缩短总周期时间。而不是在“创造价值时间”这一环节寻求改善。

②可以计算出现状的总循环时间。有的企业有<工序流转卡>，有的企业有生产进度监控记录。这些都可以计算出总的周期时间，不一定需要确定在制品的数量。而且，很多企业未必能在调研时，恰好所有的工序都在生产相同（系列）的产品。

(2)统计每个工序的CT时间，寻求实现连续流布局的可能性。

①MTS模式下，经过PQ（品种和数量）分析后，才可以决定如何实施连续流布局。

②MTO模式下，CT时间并不固定，连续流布局很可能适得其反。只有考虑‘单元式生产’才合理。

③CT时间不用掐秒表。这里需要的不是确切的数值，工艺规划的数据也一样有参考价值。

(3)每个工序的异常数据来确定改善项目。

①在《价值流管理》这本书里，所有的异常最后都改善为‘零’，但这显然是理想状态，未来图不能基于‘零’来规划。

②改善不一定要从改善异常开始，可以从‘建立缓冲’和吸收异常开始。要缩短总周期，有很多停滞和等待时间需要改善，别一上来就啃硬骨头。

(4)每个工序的员工人数

①通过线体平衡减少操作人员。是精益中效果最小的改善方向，容易对改善造成阻力。

②提高人的效率，不一定要满负荷运转，也可以增加质检和运行点检等工作。

如何绘制未来价值流程图

现状价值流程图分析完了，就可以开始设计规划未来价值流程图了。在设计未来价值流程图的时候，首先要考虑以下几个问题。

1.客户的节拍时间和产品的生产节拍是多少？

2.成品交付的方式和周期是怎样的？

3.有可能建立一个连续的流程吗？可以使用看板和拉动系统吗？

4.生产指令的接收工序是哪个工序？

5.生产批量是多少？

6.产量能均衡生产吗？

想好以上问题，就可以开始设计未来价值流程图了。