教你做教练式辅导法

传统的组织管理中强调实行从上到下的管控（management & control），居于层级制度上端的管理者比员工更加资深、更有经验和更了解情况。所以他们理应掌握比员工更多的专业技能和问题解决方案，以此来传授和指导员工完成每一项任务。 但是，这套理论在今天的组织中已经越来越不再适用。

首先，组织处于一个高速发展的市场。尤其在互联网经济下，过去的技术优势可能在新技术下冲击下迅速荡然无存。企业面临的挑战也许对管理者也好、员工也好，都 可能是从来没有接触过的，再依靠管理者凭借自己的满腹经纶来给出明确的命令和指令给出答案不再现实。其次，今天的员工构成也发生了变化，85、90后们的价值观和之前几代人有了明显不同，新生的一代员工在工作中的动机和激励，除了报酬，更多来源于工作本身的意义和做事的自主性、创造性。为这些员工创造一个可以自由发挥的工作环境，激励他们自主去解决未知问题，比传统的自上而下发指令更能够调动他们的工作积极性。

IT">因此，这就要求管理者转换角色，将自己从传统组织下的管控者，变成员工潜能的激励师和催化师。在帮助员工提高绩效的过程中，管理者的角色更应该像一个教练而非管控者，就像体育运动中的教练那样，通过观察和引导而不是直接给答案和下指令，来激励员工在工作中突破自身局限，发挥出最大潜能。做绩效教练（performance coach）而不是做绩效管理（performance management）一直被认为是帮助员工发挥潜能的一个有效手段。不过，管理者将自己转变为绩效教练之前，首先需要从思想上澄清对几个方面的认识：

教练关注的是员工未来可以实现的可能性，而不再是绩效中发生的过往错误。教练必须从潜能的角度看待员工的无限可能性，而不是现有的绩效表现。只有当管理者清晰认知并相信这一点，才能够帮助员工展示出最大潜能来。教练的作用不是只需要依赖自身的经验和知识来对下属进行传授，而是需要教练方面的专业技能（coaching skills）来对员工进行辅导。教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。通过教练式辅导，管理者可以打消控制员工或是保持他们崇拜我们卓越能力的信念。管理者进行教练式辅导之后可能最好的一个结果就是协助员工超越管理者。

在实际的绩效辅导中，GROW是一个广为使用的模型。我曾经见过不同的咨询公司对这个模型的不同解读，但是基本定义都比较类似：

– G（goal，目标设定）：本次任务的目标，包括短期目标和长期目标
– R（reality, 现状分析）：当前是什么情况
– O（options，选择方案）：有什么策略和方案可供选择
– W（will，意愿）：接下来该怎么做的意愿

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举个例子： 员工按照经理要求，给经理提交了一份报告，但是经理读完后不甚满意。在现实场景中，我们容易能看到经理的下面几种常见反应： A：你真是太没用了，这么一份简单的报告都做不好。 B：你这个报告不是我想要的，毫无用处。 C：你的报告总体上还算可以，但是内容方面有些问题，比如：XXX。 如果经理使用的是教练式辅导法，经理向员工提问就会按照以下顺序展开：
第一步：G – Goal

你觉得这份报告的目标人群是谁？这份报告要实现什么目标？可能的话，长期目标和短期目标分别是什么？如果要用具体的量化工具来衡量是否实现了上述目标，你觉得是什么？

第二步：R – Reality

你现在手上这份报告达到了你的目标了吗？用上述量化工具来给这份报告打分从1-10，你觉得你会打几分？如果没有打到10分，你觉得问题可能是出在哪里？还有其他的什么障碍导致你不能实现这个目标吗？

第三步：O – Options

为改变目前的情况，你还能做什么？你能用什么办法可以扫除上述障碍？有什么可供选择的方案？这些方案的优缺点分别都是什么？这些方案中，哪一种选择你觉得是最好的？为什么？

第四步：W – Will

接下来你应该做什么？（What）你会怎么去做？（How）在实施过程中，你可能会遇到什么困难？你准备怎么应对？为了应对这些困难并最终实现目标，你可能会需要什么帮助或资源？你准备向谁或从哪里寻求这种帮助或资源？（Who & Where）你什么时候可以完成这份报告（When）？

如果你是以上述办法去和员工谈话，那么你很有可能据此激发员工并帮助他们找到最后理想的答案。为什么不试试呢？   后记：掌握教练式辅导法不光对管理工作有用，也完全可以应用到日常生活中去。正如前所述，当下次你的亲人、朋友遇到其他问题来向您咨询时，比如是否应该从现有工作辞职，或者如何可以让自己把健身坚持下去，您同样可以祭出这个法宝，说不定能够收到意想不到的效果。 推荐阅读： 1. 《高绩效教练》，John Whitmore著，林菲/徐中 译 2. 《绩效教练》，Ferdinand F. Fournies著，吴忠岫 译

来源：行走的帆