领导力如何打造？学会这些：能力、思考、维度

企业靠团队，一个团队靠干部！很多企业表面上是没有团队，但其实本质上是没有干部！因为只要有干部，团队就能长出来！没有干部，有团队也会垮掉。因此打造团队的本质是打造干部，我们要把所有的关注点都回到干部身上来。有的人问：“管理员工的时候，到底是对员工好，还是对员工严厉呢？”一味对员工好，很容易就走入了情感化的管理，变成了保姆式的领导，最后干部成了团队里最勤奋的员工，所有的人都依赖他。但是，如果一味对团队严厉，最后大家都怕你，团队就没有活力，没有创新。所以，领导力是一个综合能力的竞争。今天面试网小编就和大家聊一聊怎样具备领导力。

    一，什么是领导？
    “领”是带领、率领、引领、统领的意思
    “导”是指导、引导、教导、辅导的意思

    二，什么是领导力？
    领导者把握组织使命及激励员工围绕组织使命奋斗的一种能力。
    领导力做人的艺术，而不是做事的艺术。
    领导力是一种人格魅力，而不是权力。有权力的领导者≠领导力。

    三，培养六个能力
    （1）活力
    活力是指巨大的个人能量。对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。不屈服逆境，不惧怕变化，渴望有所作为，积极挑战新事物。
    （2）鼓动力
    汤姆?彼得斯指出：“领导是做不一样的事，它不是要你做的卓越，而是激发别人表现卓越。”即激励和激发他人的能力，让其他人加速行动起来。
    （3）决断力
    即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。表现为竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。不能缺乏主见，更不能首鼠两端。
    （4）执行力
    指落实工作任务的能力。它意味着一个人要知道怎样付诸行动，最终实现目标，有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
    （5）激情
    激情是指对工作有一种衷心的强烈的、真实的兴奋感。发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。
    （6）洞察力
    任正非说：“高级干部要抬头仰望星空，看一看这个世界，否则容易迷失道路，走错了方向可能会拖垮整个公司。未来的领袖要有两个条件：技术洞察力和市场洞察力”

    四，领导力的七点思考
    （1）愿景比管控更重要
    在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
    愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
    一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。
    优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。
    （2）信念比指标更重要
    就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。
    每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。
    （3）人才比战略更重要
    在新时代，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。新时代是人才的世纪，新时代的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。
    对于新时代的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。
    因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。
    好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。例如，我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训，几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。
    很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。
    （4）团队比个人更重要
    在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。
    好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益，部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。
    团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。
    （5）授权比命令更重要
    新时代的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。新时代是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为新时代企业管理的主流。
    （6）平等比权威更重要
    在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
    平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
    这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。
    （7）均衡比魄力更重要
    很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的领导也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个新时代的好领导。
    在著名企业管理学家吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新手时，企业碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时，或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时，可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。

    五，领导力的四个维度
    （1）明道（价值取向）——内驱力
    自我领导；想要领导好别人，先要领导好自己。
    共启愿景；组织内部建立共同遵守的文化、愿景、价值观。
    学习型组织。团队学习、改变心智、自我超越。
    （2）取势（趋势把握）——方向力
    战略思维；从战略角度去思考，谋求长远生存和整体利益。
    有效决策；正确的决策来自众人的智慧。—戴伊
    创新与变革。如果不去创新，就是在制造未来的危机。—马云
    （3）优术（组织运营）——执行力
    绩效管理；没有绩效管理，执行力就无从谈起。
    制度构建；企业要“法制”而不是“人治”。
    流程管理；流程决定组织运作效率。
    （4）树人（人才发展）——发展力
    识人用人；将合适的人请上车，不合适的人请下车。
    有效指导；不要做“裁判”，而要做“教练”。
    激励人心；通过激励把人心激活。