VSM价值流程图绘图的步骤

绘图的主要步骤是绘制目前状态图、未来状态图和行动计划。不过这个过程很简单！就像人们说的“你投入多少的努力就得到多少的回报”。不要选择“明显”的解决方案，或者利用绘制价值流图来佐证你本来就想做的事情！解决方案永远有多种，所以要想想多种未来状态图。

甚至在开始价值流绘图之前，进行一个练习，和团队成员一起用头脑风暴的方法想想重大的问题和麻烦。和团队讨论一下“成功看起来是什么”也非常有用。你认为顾客未来的体验是什么？你认为未来员工的体验是什么呢？大胆一点！绘图是进行巨大转变的时机，而不是步进式的改变。赫森（Tim Hurson）在他的《更好地思考》（Think Better）一书中，称之为创造性的，或者突破性的，或者“大改善”思维，从而与复制式的、步进式的或者“小改善”思维相区别。

然后，在你实现（多种）未来状态以后，再回顾问题清单和成功清单，看看解决方案是否奏效。

罗素.艾可夫建议不要从目前状态开始向前开展工作，而是从未来状态或者理想状态开始向后倒推开展工作。可以按照这样的假设开始：工厂已经在昨天的一场大火中化为灰烬，我们今天应该怎么办？

1 价值流图绘制的组织工作


● 设立“精益促进办公室”或者其他的由专家和促进者组成的支持性组织。请阅读《促进主持人操作手册》。

● 或许需要精益咨询师或者“Sensei”（日语，先生）。

● 各主要价值流分别需要一个价值流经理。

● 来自该区域的班组长和主管—包括车间区域和办公室区域。

● 几位优秀的操作员或者办公室职员—来自不同班次。

● 可能还需要其他员工—比如来自质量部、维修部以及会计部门的人员。

● 可以考虑是否邀请重要客户和供应商参加。

● 一两位外部人员，他们可以提出看起来很“傻”的问题，并会将学到的东西有朝一日运用到自己的区域。

● 中层经理的参与非常有必要—价值流的范围越大，越有必要。

因此，大一点的项目需要大概10个人，小一点的项目人数可以少一点。不是所有人都需要始终出勤。核心团队有7个人就可以了。

显然还要准备一些文具用品—几卷牛皮纸、大量的不干贴、马克笔、铅笔、黑板擦等，最好把工厂的布局图准备一份。

为价值流图绘制准备一间单独的“作战室”也很有必要。

现在已经出现绘制价值流图的计算机软件，如果实在要用它们，应该在最后阶段才使用它们：让大家都围绕这贴在墙上的“凌乱”的手绘价值流图开展讨论，远比对着个别人制作的整洁的计算机绘制的价值流图效果要好。计算机绘制的价值流图可以用作归档记录和沟通，不过作为工作用途不合格。

记住，绘制价值流图是一种“现场”活动，所以不要在办公室开展。

2 绘图前研讨会

召开一个启动研讨会，对期望进行讨论。回顾上节讨论的重要的帕累托图。简要解释绘图的步骤。如果需要的话，利用研讨会给大家培训一下价值流分析的基本原理和浪费的概念。参观一下已经完成价值流图绘制工作的其他区域或许大有帮助。观看有关绘制价值流图的视频，这样的视频现在有很多。不过，基本活动还是阐明在上述的“在价值流绘图之前”所提出的问题。一个重要的考量就是定义“系统的边界”：需要包括什么，不要包括什么。

SOPOC图在这里很有用：S、I、P、O、C分别代表供应商（supplier），输入（input），过程（process），输出（output）和顾客（customer）。在它上面花点时间。按照区域的责任界定来开展，不过也要顾及工作的自然流动和缓冲。大约在半数情况下，需要用产品族分析来识别即将要画的特定价值流。为了将精精力中于价值流中最耗费时间的部分，经常从整体提前时间帕累托图开始。

对于什么时候开始画图也要进行讨论。计划在一个代表性的日期画图——比如周三。要试图避开繁忙时间或者假期。

通过告知所有员工即将在哪些区域开展价值流绘图来启动。这不是简单的出于礼貌考虑，而是用于消除恐惧。在首次会议的时候，除了绘图团队人员以外，要考虑邀请很多其他部门的代表来参加。展示牛皮纸图（参见下节）来向所有人确定区域。带领团队所有人巡视生产路线。然后再回到会议室用头脑风暴的方法集体构思所需图形的类型。类型有多种，概述见本章节后文，不过只需挑选需要的使用。

3 确定节拍时间

节拍时间通常是要重点考虑的，需要仔细计算。参见节拍时间和补料间隔时间的章节。不过要注意以下几点：

● 节拍时间可以沿着价值流而变化—比如有些地方只有一个班次，有的地方有两个班次。不过一直要将交付节拍或者说顾客节拍时间牢记在心。

● 节拍时间也可以随着时间而变化—在一年的跨度内。

● 节拍时间可以通过调整工作时间来保持不变。

● 在有些情况下，节拍意义很小，或者没有意义—在很多的文书工作、设计、使用大型运转容器的批量生产，以及在错误需求的情况下。在这些情况下，不要陷入没玩没了且没有意义的讨论。这些情况下的产能管理和灵活性更为重要。

4 共享资源和变异

给共享资源以特定的关注至关重要—那些关键设备和工作站，以及某些时候服务于多个价值流的关键人员。对于它们，需要进行产能分析。如果将共享资源假定为专有的，然后制作价值流图，这显然是错误的。专有资源的总负荷也要进行计算。要把特定期间内流经该资源的所有零件纳入计算，而不仅仅是价值流中的那一部分。总负荷是经过工作站的各种零件的数量乘以单个零件的运行时间的总和，再加上该期间内的换型时间。如在关于Muri和Mura介绍中所说的，如果负荷超过80%的实际产能，这时就要特别注意。因此，OEE数据也有用。

记住，变异是精益的大敌。参见2.4精益的公式章节。如果你看不到变异，你就看不到敌人—最后，它会毁灭性地证明给你看。因此，团队需要了解以下关键资源的变异情况。

● 周期时间。

● 换型时间。

● 运行时间。

● 质量。

● 对于该资源的需求。

可能的情况是，在这个局部分析之后得到的结果就是多种交付和提前时间问题的根本原因，随之就可以针对它们制定未来状态图中的行动计划。

5 开始绘图

将团队分成几个小组，分别去绘制单项流程要素图。价值流目前状态图，你可以让一个小组画物料流，另一个小组画信息流。仅仅根据现场所见画图，忽略明确的异常情况。到车间现场去收集数据。有经验的绘图者喜欢从下游向上游进行，因为这样他们就可以在亲临某个步骤的时候事先获得顾客的需求。如果你对此感到迷惑，也可以按照产品的自然流动从上游向下游进行。

基本的价值流绘制图经常汇合以下五种基本的单项流程要素图：价值流图、质量过滤图、物理移动图、需求放大图和现金流图。自始至终，保有高层级的视角，关注重点步骤，然后再深入分析较低层级。肯定要有一个“需求”小组，同时，小组应该提供变异和绩效方面的数据，如上一节所述。

通常会使用牛皮纸和各种颜色的不干贴，用一种颜色代表信息流，一种代表实物活动，还有的代表建议。