HR要做“少即是多”的领导力开发策略

在这个信息爆炸的时代，现有的领导力开发内容早已超过我们实际所需。然而迫于组织和客户的压力，众多培训部门和咨询公司依然在源源不绝地生产、传播新的解决方案。
[size=1em]在经历了前些年[size=1em]领导力开发项目的停滞期后，许多[size=1em]培训与发展领域的领导者们敏锐地察觉到，随着经济逐渐复苏，企业有可能再次大力投资领导力开发项目。在各个国家、各行各业，培训与发展专业人员都在励精图治，试图为自己的项目争取到更多的资源。

[size=1em]在这股蓬勃发展的热潮之下，领导者们很可能想要大刀阔斧地干一番——新的课程、新的系统、培训体系的全面变革等。然而，我们必须抗拒这种冲动，现在并不是做得越多越好的时候。在当前乐观的氛围下，企业培训与发展部门更应该展现出足够的克制和冷静。

[size=1em]几年来艰苦的局面，已经让我们学会如何用更少的资源来达成目标。因此，与其花费巨资搞一些华而不实的项目（它们注定会在下一轮经济不景气时被砍掉），还不如先冷静下来，观察企业当前的培训体系，找到那个真正能“以小博大”的支点。

[size=1em]让我们远离那些诱人却费钱的巨型项目吧，而去选择精炼、简单、有用，以及高度实际的发展方案。如果您的组织已经充分理解并接受我刚刚所说“少即是多”的开发理念，请继续看下面的五种策略。

[size=1em]学习，而非只是培训

[size=1em]在这个信息爆炸的时代，现有的领导力开发内容早已超过我们实际所需。然而迫于组织和客户的压力，众多培训部门和咨询公司依然在源源不绝地生产、传播新的解决方案。

[size=1em]不妨想想，在开展领导力开发项目之前，是否应该通过严谨的评估，让领导者们真正了解自身的学习需求及优先顺序？与其让领导者不断参加未必切合需求的培训课程，何不让领导者自己主动收集学习材料？学习其实跟狩猎很像，在这个时代，相较于正式的课堂学习，人们更多从书本、文章、博客、网页，乃至更多样化的信息来源学习。当人们主动搜寻、过滤并吸收所需的信息时，学习效果要远比被动学习好。

[size=1em]对于充分了解自身学习需求和偏好的领导者而言，很多现有的学习材料都是唾手可得的。他可以建立自己的学习计划、学习清单、发展步骤——这一切甚至不需要上任何一门课！更少的正式培训，反而可能带来更多的专注、投入感以及成就，并让领导者更加专注于寻找机会、提升互动能力、倾听、反馈，并通过专业社群持续发展、精进。

[size=1em]聚焦而非分散

[size=1em]如果你的组织跟大多数组织差不多的话，那么它一定包含了多元化的价值观、信念、愿景、目标、哲学、指导方针、使命、文化、价值主张、承诺——麻烦的是，培训工作必须同时支持这一切。

[size=1em]许多培训领导者深知，兼顾各方面十分困难。我们甚至根本记不住组织的众多价值观、信念、文化和目标。即使记住了，纷繁的目标也会让我们无从下手。

[size=1em]这时，请再次默念我们的精神“少即是多”。让高管们协助筛选、精简这些内容，是比较有效的做法。当我们过滤掉那些纷乱、无足轻重的信息，只留下对企业最重要的内容后，我们就能帮助领导者聚焦于真正关键的任务。

[size=1em]去除“非生产性”的行为

[size=1em]有效的领导行为和习惯的养成，并非一朝一夕就能做到，而是经年累月形成的。然而，当无数的课程、学习内容、信息层层叠加，经常会出现不连贯和混淆。为了纠正这些问题，大多培训工作者会选择再加上一次培训。其实，我们可以考虑另一种做法：反培训（untraining）。

[size=1em]反培训的关键词是“简化”——我们需要去除那些不必要的习惯和行为模式，还原到最本质的内容。简而言之，即辨认并去除那些没有价值的工作和行为。

[size=1em]你可以通过群体教练或个别教导的方式，让领导者们回答几个简单却有力的问题：

[size=1em]1.有哪些工作是卓有成效的，因此我应该继续做？

[size=1em]2.有哪些有效的工作是我应该做得更多的？

[size=1em]3.有哪些工作应该做，但我尚未做？

[size=1em]4.有哪些工作没有价值或价值很少，因此我应该停止去做？

[size=1em]鼓励领导者做出精确的选择，将能让培训事半功倍。许多时候，当我们做得更少，而非做得更多时，反而更有效果——这跟我们过去的培训经验有所不同。

[size=1em]让员工“领导”领导者

[size=1em]大多数领导力开发项目都会持续关注学员的行为改变，在培训完成后，组织会投入大量资源来建立领导者行为的持续评估和问责体系（经常是十分昂贵的），然而往往成效低微。

[size=1em]事实上，想做到对领导者的持续评估，远比大多数人想的简单。有一类经常被忽略的人群，他们能对领导者进行持续不断地监督和评估，并提供最关键、必要的支持——该人群就是领导者手下的员工。

[size=1em]由于基层员工与组织的实际运营零距离接触，因而更了解领导者每一项行为的影响和后果。换句话说，员工就是领导力开发的直接利益相关者或“客户”，也最有资格对领导者的行为进行观察、反馈和监督。

[size=1em]将员工纳入领导力开发体系中并不是件难事。首先，领导者向员工陈述自己的行为改变意向，并与员工分享学习内容和关注点；其次，设立一个简单的平台（电邮或社交网络都是不错的选择），让员工对领导者的行为提供反馈；最后，请领导者每周召开一次简短的会议，评估自己行为改变的进展。通过这种方式，领导者能找到自我改变的动力，并于必要时修正方向。

[size=1em]避免陷入技能的“数量迷思”

[size=1em]作为学习与发展专业人士，我们常常以为自己的价值在于源源不断地带给员工新的知识、技能和行为模式。我把这称为技能的“数量迷思”，这种迷思主要体现在3个方面：

[size=1em]1.不断通过培训教给人们新的技能

[size=1em]2.通过培训来“升级”人们的技能和行为模式

[size=1em]3.不断引进新的教材、课程或内容供应商，尽管学习内容可能都一样

[size=1em]问题就在这里，我们总是往员工脑袋里塞入新的知识，却不曾移除任何东西。这么多内容、技能最终会导致信息混淆——员工对于什么是成功、怎么做才能成功，不但没有更清楚，反而变得迷茫了。

[size=1em]在具体的培训工作中，我们必须狠下心来，终结这种“数量迷思”，破除“多就是美”的想法，找出那些对员工的工作效能真正关键的技能。首先，要让关键内容更加具体、切合实际，而不是一味添加新内容；其次，应向领导者们具体描述（用精确、可衡量的方式）每一阶段的成功是什么模样，并依此重新组织培训模块、课程和学习方法；最后，培训内容必须和实际领导工作紧密挂钩，帮助领导者在工作中体现出进步，从而让学习真正起到效果。

[size=1em]其实，一个好的领导力开发项目，只需要注意4点：

[size=1em]1.尽量简单

[size=1em]2.尽量精确

[size=1em]3.关注效果，而非数量

[size=1em]4.让领导者们自我评估，自我掌控学习内容和学习方式

[size=1em]所以，你可以先放松一下，深呼吸，冷静下来。记住，在这个复杂而繁忙不堪的世界上，有时候简单的东西反而是最好的。

[size=1em]（本文编译自TD）

[size=1em]（来源：培训杂志 文：凯伦·沃洛辛 朱莉·温格· 乔利欧尼）