《他山之石，可以为错》
出现了一些未达标产品流入市场的事情。
关于这次的事件，结合在日企的工作经验，
可以考虑到一些相关的因素，在这里也写一下。
Chapter 1.
推测在一开始时，应该是有某一批产品，
这里称之为问题A。
结果导致这一批产品，
被发现某些数值指标不合格。
这时，如果重新买材料重新制作的话，
成本会非常高，
同时在时间上，也不能满足客户的交货期，
损失太大。
然后，几个部长经过打合，作出苦涩的决定，
这次的产品，先对数据稍微修改一下，
勉强放行。
这里的勉强批准操作，称之为问题B。
然后接下来应该做的是：
对生产过程进行追溯，
分析一下原因出在哪里，
然后想办法去纠正之，
避免再次发生同样的问题。
这时一个被注意到的问题是，
相关员工能否准确地分析出问题所在，
现在的一些三四十岁的日本员工，
其分析问题能力其实并不够强，这是问题C。
设计部门负责设计，生产部门负责生产，
对于整体的流程，不能够有充分的了解，
加上日本一些企业是坐在会议室里讨论问题，
对现场情况和流程中的异常不能够去注意到，
结果导致不一定能够顺利找到原因。
事实上，日本人更愿意去做被安排好的事情，
对于需要去分析动脑的事情，现在有些苦手。
有可能的结果是，
要么分析不出来原因，不了了之，
过一段时间没人提起了。
要么分析出来一个不是主要原因的，
采取对策后发现依然没有改善，
要么是想办法编出来一个理由，
写一个报告，勉强应付过去，
要么是分析出来主要原因，
但是没时间没人负责去对前期流程改善。
另外是，时间成本较高，这是问题D
日本员工的时给较高，
员工如果把时间花在这些不直接出效益的地方，
那么公司支付的薪水就合不上产出。
另外从员工的角度来说，
每个员工的每天日常工作是安排好的，
如果突然加进来一大块别的工作，就忙不过来。
然后是问题E，中干对问题的不够关心。
日本企业的中干，尤其是现在的一些四十多岁的人，
对企业的一些小问题不够关心，能拖就拖下去，
如果客户投诉上门了，迫于压力会开会对应，
但是这个质量问题最初发生的时候，
还没有客户投诉，所以质量问题就被暂时忽视了，
同时中干也是忙，手头一堆活儿，
于是这个问题就先往后推了。
然后，产品出货后，过了几周的时间，
问题A仍然没有得到有效地解决，
整个前期的制造流程没有改变，
所以问题继续发生。
日本人习惯于说“toriaezu”，
这个词一天说八遍。
意思是，暂时先怎样怎样做，
度过当前的时间点。
然后之后再想办法或根据情况去考虑下一步，
但是有时一些难题，就不了了之了。
然后几次之后发现客户也没有投诉，就先这么着了。
然后是，日积月累，积重难返，
终于有一天客户发现不对劲了。
问题就大到了包不住的时候，就被捅出来了。
Chapter 2.
然后再来重新看一遍这个过程。
一开始流程中有问题A，
这个其实是各个企业都有可能发生的，
人机料法环，流程里涉及了多个因素，
不一定什么时间，什么地方就会出问题。
在这次的事例里，过程中的问题，
只有到最后成品检测时才被明确发现。
然后是问题B，勉强放行，
这个其实也是偶尔会见到的，
放行的前提是，如果把后面的问题E做好，
那么放行一次也是不得已勉强为之的做法，
然后是问题C，员工分析能力不够，
这里需要智力，或者需要人多集思广益
来进行分析，
或者需要坚持的关注，
假以时日，来分析真因。
丰田公司会提倡“现在，现场，现物”的问题调查方法，
但是不是每个公司都能够这样做。
有时会是把几方相关人员叫到一起，
在会议室里进行打合讨论，
推测可能会有哪些原因，
应该说，日本人对于因果关系的
逻辑推理能力比较强，
也可以进行礼貌充分的交流，
能够考虑出许多的可能性，
但是，有时候调查问题需要到现场，
去蹭脏衣服进行调查，
才能注意到一些异常的点，
但是很遗憾不是每个公司的员工都能这样去做，
另外在提出创新方案的创意，也不够，
所以问题的解决，也不是都能够顺利地进行。
然后是问题D，日本每小时的给料较高，
已经是固定的事情了。
一个后果就是，有时零件有故障，
往往去更换新品，而不去调查故障进行修理，
更换零件的场合，需要半小时人工费加零件钱，
比如说成本一共在一两百美元，
如果去调查修理，人工成本每小时七十美元，
两三个人进行调查然后召集开会分析讨论，
半天的时间时间成本就要三四百美元，
从成本上来看就是，
分析原因比更换零件要多花钱。
所以结果就是，部品出现故障的时候，
买新品换上了事，
故障分析的事情以后再说，
导致分析问题能力得不到锻炼。
但是如果因为这个，
就导致员工不去花时间做额外的事，
其实是得不偿失的，
这里如何掌握平衡，是难办的，
也是取决于下面的问题E。
Chapter 3.
最关键的是问题E，
企业里，中干如何去管理企业，
是一个关键的问题，
所谓企业管理，
一方面是高层老总的决策方针，
一方面是中干领导对下面员工做事的监督与纠偏。
世间认为，日本管理，做得较好，
其实它里面的一大因素是，日本人守规矩。
在企业里体现出来的就是，
公司底层员工的执行力强，
正常流程的东西，
按照被安排指示的样子，
作业员可以完美地执行下去。
对于正常流程的东西，
即使你不去监督，
他们也会老老实实地做下去。
由此产生的一个结果就是，
中层领导对下层的工作关注的不多，
一方面是，管理意识不够，
没意识到需要去监督下层。
一方面是，知道要监督，
但是觉得下面做得挺好就不去特意去看了。
一方面是，知道要监督，
但是不明确哪些关键点关键事情需要去看。
一方面是，知道要监督，
但是工作缠身也就没法花太多时间去看了。
有标准流程的时候做事还算容易，
问题是出现异常的时候如何对应，
尝试和分析往往会比较烧脑，
考验能力的往往就是这些地方。
员工可以认真听话地努力做事，
但“管理”这个东西，
毕竟还是需要“去看”与“纠偏”，
一个经典的比喻就是，
管理就像是在路上骑自行车，
要去看它的趋势，进行预判，
如果预判它要撞到马路牙子，
那么就提前修正纠偏，
才是较好的管理，
那么“次好”的管理，
就是蹭了一次马路牙子，
然后赶紧想办法发现问题所在，
然后纠偏。
然后是本话题，是一个“不够好”的管理，
蹭了一次马路牙子，
但是没能分析出问题所在，
然后加上没有人去“去看”
也就没人去“纠偏”
于是渐行渐远，
最后就出大问题了。
Chapter 4.
当然前面提到的也只是一种可能性，
事情也有可能会有其他的原因，
比如在制造前期，
中层迫于成本压力，授意对原料进行减量，
对规定工艺时间或温度进行减少等等，
如果这样的话，底层的操作人员不愿意背锅，
这样做会留下上司确认检查的记录，
上司的风险还是比较大的。
再有就是，
操作人员的时间温度工艺控制不佳，
手法不行导致问题发生，
如果是这样，还是前面的问题，
中干没有进行足够的监督与纠偏，
如果是一次两次发生问题，
还可以归咎于人员的水平问题，
但是如果是数年的时间长度，
那么管理监控是否到位，
就是一个值得追究的问题。
要阐述的内容就是上面这些。
为什么提到了这些呢。
这里的一种思维方式是，
对于一个事件，我们怎么去看待它。
一方面，日本有了造假事件，
那么，就对他进行批判，
这是一般的想法。
对于错误，就去批评，
这是简单而且容易做的事情。
但是如果只是上面的想法，
那么对自己实际是没有plus的。
上面的想法不坏，也是正常的，
同时这里想推荐的一种思维方式是，
从这个事件里，我么可以试着看一下，
可以看到哪些问题，
然后也顺便检查一下我们自己的企业，
有没有类似的问题，
如果也有，就进行注意改善。
这样能够从别人的失误里吸收东西，
使自己有所进步。
在上面的文字里，
提到了日本的两个长处和两个短处，
长处是，
1.日本员工比较守规矩比较听话，
让怎么干活就怎么干，执行力很强。
2.开会和日常沟通做得比较好，
谈话逻辑思维推理能力较强。
短处是，
3.员工对困难问题的分析能力不够强，
4.中层对下层的监督与管理有做得不够的地方。
当然这些所谓的长处和短处，是有个概率分布的，
不是说所有企业所有人都是这样的，是一个占比的问题。
对于中国大陆的企业来说，
第1点和第2点，貌似和日本比有一些差距，是需要提高的。
第3点和第4点，没必要去轻视他们，这也是我们需要注意的问题。
当然本人视野有所局限，对国内和日本的情况都只有有限的了解，
以上观点，出现错误也在所难免，谨言陈述，仅供参考。
以上。感谢您的阅读。
By 子子
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