总说HR要懂业务，“懂业务“到底是个什么鬼？

常说HR要懂业务，听得耳朵都起老茧了，懂业务到底是什么？处理HR本职工作已经够繁忙了，还得懂业务。其实，懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。

1、招聘研发经理

背景：某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。

业务意识弱HR

HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职？

总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。

HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？

总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。

HR：给多少钱啊？

总监：1.5w左右吧。

HR：急不急？

总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。

HR：好，那我尽快。

这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。

用人部门提的标准有无不合适之处？他有没有想过这些标准有何不妥？要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。

业务意识强HR

同样招聘前端经理，业务意识强的HR是如何沟通的？

1. 现在这个前端经理能不能想办法留下？

2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？

3. 哪几家公司的前端做得比较好？

◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。

4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？

5. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？

◆ 具体沟通用人要求标准。

6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？

◆ 沟通薪资标准。

7. 具体前端开发量目前有多大？

8. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题？

9. 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？

10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？

◆ 沟通岗位工作情况。

如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容？精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高！

2、薪酬方面的问题

背景：某公司人员超过300人，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。

所以目前要做的是：对之前员工的薪酬进行调整，对标市场。要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。

业务意识弱HR

◆ 先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。

◆ 然后，确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。

其实，这位HR看起来专业能力还是很强的。但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。

业务意识强HR

业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。

1.发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。

2.在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。

3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。

4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。

5.对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。

6.钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。

7.另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？等等。

借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。