用好职业经理人的七条路径【转帖】

如何选择合适的职业经理人，固然十分重要，但如何用好更重要，今天就再谈谈如何用好职业经理人的话题。职业经理人加盟企业后，怎样保证他们留得住、干的久，并且还能发挥预期的作用，这是很多民企老板考虑的问题，根据木子斫的职场体会，觉得应该从以下七个方面入手。

    第一、做好一些准备

    如果一个企业第一次外聘职业经理人，就要做好两个方面的准备：一是做好变革的准备，二是做好变革失败的准备。

    进行变革是必然的，这是任何一个民企外聘经理人的最初想法。既然是必然的，就要在企业内部做好充分的沟通与交流，让大家知道企业变革的目的，知道企业不变革的危害，知道外聘经理人的目的，就是要在思维方式、工作方法、管理理念等等方面，进行必要的撞击，产生新的发展内动力。

    做好变革失败的准备，这是一般的老板不愿意去想的，更是老板们绝不希望看到的。但是，这样变革失败的例子又太多太多，不仅会导致整个队伍的人心涣散，还会伤害企业整个组织的管理效能。

    因此，既然做了外聘经理人的打算，就一定要在招聘过程中严加考察，选择适合自己企业的经理人。在经理人到位后的试用期、考察期内，如果发现不合适，就要当机立断，绝对不能凑合，防止变革失败这样问题的发生。

    第二、搞好一个融合

    一个企业，从无到有，由小变大，都是在企业老板的奋力牵引下，一帮人全力配合，一步一步走过来的。在这个过程中，有一些人成长起来，走上了企业的中高层岗位，不管怎么说，他们应该是这个企业的功臣，这一点不能抹杀。

    这些人对生产熟悉，对技术熟悉，对市场熟悉，对客户熟悉，对上上下下的员工也都熟悉，他们无论是人品，还是能力，都是经过了老板多年考验的，属于老板信得过的人。从某种意义上来说，这些人的高层职位人员，也属于职业经理人，只是他们没有经历其他企业环境的磨砺而已。

    外聘的经理人进入企业后，与企业内部成长起来的经理人，必然要有一个相互认识、接触、磨合、熟悉、融通的过程。如果没有很好的协调与沟通，这两类人就很难弄到一起去，冲突发生也将难以避免。

    一方认为你来了才几天，你对企业有什么贡献，有什么资格对我指手画脚？另一方认为，企业只所以聘我来不就是因为你们的能力不够吗？再说，推进企业各项变革对企业有好处，你们为何不理解呢？因此，做好这两类经理人的融合，是非常关键的。另外，在经理人的配备上，一定要考虑外聘经理人与内生经理人的互补，这样才能发挥最佳效能。

    第三、给予一点理解

    职业经理人表面上看似光彩夺目，其实是个很可怜的群体。很多经理人今年在深圳，明年在上海，后年又在北京，如同候鸟一样，在职场上南来北往地飞，不能顾及家人，无法照应孩子，为了自己的职业理想，也为自己的收入保障，不停地奔波着、奋斗着。从这方面来讲，企业要给他们多一点的理解。

    另外，要给刚来企业的经理人一个适应期，他们进入一个新的环境，必须先以熟悉环境为主，不要立马要求他们做出什么样的业绩。也不要对他们抱有太高的期望，很多经理人之所以失败，并不是因为经理人不好，也不是因为招聘过程看走了眼，而往往是企业对他们的期望太高造成的。

    还不要把经理人中的专才当全才来使用，这一点企业也应该明白。企业认为，既然花大价钱请来的高人，就应该各方面都能胜任才行。这样导致的结果，就是让经理人各项事务缠身，什么都让他抓，什么他也抓不好。术业有专攻，不可能有全才，在经理人的使用上也是如此。

    第四、签订一个协议

    “先小人后君子”也适用于企业和经理人之间的雇佣关系。企业一定要清楚，企业的规范和发展，绝对不是靠一个人、一项措施就可以达到的，这是个长期的不断优化的过程。

    企业与经理人签订的这个协议，并不是劳动合同，而是经过充分的沟通之后，对企业经营目标、管理目标、发展目标达成的一致意见，这个问题必须彼此沟通清楚。譬如对企业的管理推进，最起码也得三年的合作周期，否则，管理规范就不可能到位。

    这个协议的内容，不仅包括合作期限，包括薪资待遇，包括工作目标，包括权利义务，总之，就是个“责任、权力、利益”相融合的书面约定，还有接受考核与监督方面的约定，都应该说明清楚。

    也需要明确的问题，就是对经理人的激励机制，无论短期激励，还是长期激励，还是特殊激励，总之得有个激励的东西，让经理人共享企业发展的成果。没有利益共同体，难有命运共同体，这一点企业应该弄清楚。

    第五、明确一个授权

    在职业经理人刚进入企业的初期，为了体现对经理人的尊敬和重视，老板们往往给予经理人较大的权利和自由度，希望经理人能在多个领域发挥出自己的能力，这也是对经理人的一种激励措施。这里需要注意一个合理授权的问题。

    如果授权不到位，职位与权力不匹配，出现有职无权的现象，那么经理人就很难发挥应有的作用。对其他人来讲，大家认为老板不就是弄来个花瓶么，就是个摆设而已。以这样的方式开头，以后再想改变就很难。

    如果授权过度，因为经理人的精力是有限的，还有专业背景的局限，他们不可能顾及到方方面面，就难免会发生有些工作照应不到位的问题，管理绩效也会受到影响。老板感觉放权过多，再想收回一些授权，必然会导致经理人的不满，嘴上不说，心里认为老板已经不再信任自己。

    因此，最好的办法，就是根据经理人的情况，在初步了解的基础上，采取“适当授权、逐步授权”的方式比较稳妥，对企业不会有风险，对经理人也是个好事。

    第六、设立一个牵制

    职业经理人队伍有很多优秀的，也有一些不像样的，譬如“忽悠型”、“官僚型”的，市场上这样的经理人有不少。另外，一些经理人自认为本事大的很，进入企业后不管三七二十一，眼里只有老板，其他人都不在话下；还有一些拉帮结派、搞小圈子，这些问题都是企业不愿意看到的。

    为防患于未然，就要建立内部和外部两套牵制措施。内部来讲，可以完善必要的内控制度，加强审计监察，不仅对结果进行监督，更要对事前和过程进行监督，这样的机制建立起来，谁来干都一样，并不仅仅针对经理人。

    外部措施也是一个好办法，因为有些东西内部监控未必到位，或者老板也不适合作为牵制者，不然会引起经理人的猜疑。为解决这个问题，企业可以聘请外部的顾问，由顾问出面，对一些问题提出质疑，老板作为一个调和者，既不影响经理人情绪，又能掌控整个局面。

    第七、坚持定期沟通

    有人说，沟通是生产力，把沟通提高到了生产力的高度来认识。对经理人来讲，企业与经理人的沟通至关重要。可以说，很多经理人之所以干不久，并不是能力的问题，也不是人品的问题，而是沟通不畅的问题。

    企业内部的沟通渠道，应该建立起来，包括定期的例会制度。很多人对会议认识片面，认为会议没有意义，这是错误的。会议的作用有两个：一个是决策，一个是沟通。绝大多数会议都是沟通会。如果把内部会议搞好，就能解决上下左右的思想认识问题，也就能统一大家前进的目标和方向。

    另一个沟通，也是最重要的，就是老板与经理人的沟通。包括定期的工作汇报、思想交流、问题探讨、方案分析、规划研究等等，这反映了老板对经理人的真正重视。另外，经理人也许来自天南地北，生活上的问候和关心，是对经理人精神的极大安慰，这会坚定经理人做下去的决心和信心。