“宁放过一千、不多招一个”，小米汽车的第一步走错了？

9月1日，小米汽车正式注册，雷布斯亲任法人。首期投资为100亿元人民币，未来10年将投资100亿美元。

大赛道，大投资，业内人士纷纷用脚投票。自开放首批岗位招聘，小米汽车已收到超过2万份简历，但仅从中挑选了300余名合格入选者。

从目前来看，小米汽车的建队思路为“精挑细选型”，并没有在一开始就疯狂扩大团队，这与绝大多数互联网一线大厂“堆人头”的做法不同。

“宁放过一千、不多招一个”，小米汽车的第一步走错了吗？

其实，这背后体现的是独特的团队搭建策略——“MVT”（Minimum Viable Team最小可行团队）。

通常大企业在发展新业务之初，都会有一个误区，俗称“人等事”。

即把组织结构、岗位设计或人员配置调整到业务规模的前面，道理很简单，没有机构、没有岗位、没有人员就没法做事。

但是，业务规模却不一定会随着组织结构、岗位设计或人员规模的调整而同步到位。这中间的“时间差”就是官僚主义的温床。

换句话说，为了适应即将长大的业务规模，为了实现更加专业化的运作，企业有理由提前设计更多的部门、更多的层级、更细的岗位，并配置更多的人员。但这却在一个“时间差”里造成了“人多事少”，造成了人力资源的浪费，必然带来官僚主义。

然而，企业却将这种组织设计上的惰性视为“磨合期”，懒于行动。试图一步到位地设计“完美的金字塔”，只会产生巨大的问题。

正确的解法是：

1、不能放出太多的“时间差”，对于组织设计要用“小版本快速迭代”的方式推进。

2、对于磨合期也要有明确的要求，规定时间、规定资源，用MVT策略来验证，用结果说话。

所以，从这个角度说，小米汽车是走在正确道路上的。

也许有人会说，“人等事”总比“事等人”好，否则招的人不够干活怎么办？

体现组织设计水平的时刻到了。这个时代的创业公司从一开始就应该注入“平台化管理”的基因，组织内的各个功能模块进行弹性设计，通过协同机制实现连接，每个功能模块都是“共用件”，人员实现大量复用。只有这种“MVT”，才能以最小的编制实现创业初期需要的各项“杂乱”功能，才是真正有效的。

当平台化管理做到极致，企业就成为了平台型组织（Platform-based Organization）。相比于传统的金字塔组织，平台型组织的人效（人的投产比）一定是最高的，每个人都释放了潜能，也带动了组织（内的资源）释放了潜能，发挥了最大的价值。



用“MVT”策略来设计组织、搭建团队，就能节约资源、保证人效。雷布斯都如此，你有什么理由不做呢？