企业文化管理启示录【转帖】

李自成、洪秀全、蒋介石的失败是不该迷信老板文化力，朱元璋和毛泽东的胜利是因为相信组织文化力
　　
　　一、现代企业三要素：老板，团队，文化
　　
　　文化是从下流去反映上流，文明是从上流去引领下流；
　　
　　影响别人做人的人是哲人，引领别人做事业的人是伟人，领导别人做事的人是领导人；被人影响思想的人是凡人，被人引领做事的人是普通人，被人驱使的人是下人；
　　
　　企业做不大是技术能力问题，企业走不远是企业文化的根子上有问题。
　　
　　企业文化起源于老板文化但不等于老板文化，只有将老板文化上升为组织文化才是真正的企业文化。
　　
　　再牛逼的企业文化官若改变不了老板思维，即使是再科学先进的企业文化体系也只是一堆废纸。
　　
　　品牌是企业思想的外部化，商品是巿场趋势的企业内部化；
　　
　　企业经营品牌从本质上讲是人类社会的高级文化行为，中国传统之所以会＂重农抑商＂除了民族自身因为无知而狭隘，还在于因为文化落后而偏激与排斥。
　　
　　二、企业文化到底有什么用
　　
　　1、企业文化的本质功能是避祸端，强战力，抗风险，保长远。
　　
　　2、企业文化是企业这个巨人的精神灵魂与大脑，它既决定了企业的长远战略，又体现在企业的細枝末结和方方面面。
　　
　　3、企业文化是企业这座大厦的钢筯支柱，没有企业文化的企业集团如同沙漠中筑大厦——越高大越危险。
　　
　　4、企业文化起源于老板文化，但却壮大于企业组织。企业文化成长于老板的某一个核心优点，但最终必须成为系统规范的组织文化体系。
　　
　　5、史玉柱之所以能起死回生成为中国的经营之神，最关键的问题不是他个人有多高明而是他有独特的人格魅力——信任力，他能把个人魅力上升为组织魅力，组织魅力是最高层次的企业文化。
　　
　　6、闽南企业文化的核心是＂拼文化＂，这种文化仅仅适合于企业初创阶段。因为现代国际企业集团需要的是普世文化的核心——＂责任文化＂，因为只有用责任来影响和约束员工，管理层，老板，社会，国家，民族，才能确保企业，品牌，国家永续发展，除此之外什么文化都是暂时性的，一点代面的。
　　
　　7、树立＂文化立企，品牌立国＂既是现代国际企业的使命战略，更是实现中国梦——中华民族伟大复兴的唯一途径。因为科学的企业文化必须是对上体现国家愿景，对下铭志和彰显企业的独特个性与主张。
　　
　　三、怎样构建系统科学的企业文化体系
　　
　　企业首席文化官是企业的心脏与大脑，是企业文化建设成败的核心与关健。
　　
　　1、首先是用眼看，用心听，抽絲剥茧地甄别出企业成长壮大的企业文化之＂魂＂。
　　
　　2、梳理并科学设计出企业文化架构，将梳理出来的文化结点各安其命，放准在整体架构中相对应的位置上，这样做的目的是看企业文化体系中还缺少什么？
　　
　　3、一手抓紧文化体系建设，一手？组织建设；一手？集团上层沟通，一手？制度流程建设，特别重要的是《现代企业人才评价体系》的科学创建与运行。
　　
　　4、系统规范，先进科学的企业文化体系是确保企业可持续发展的唯一保障，而绝不是最初起源于老板个人身上的某个优点。
　　
　　5、先进科学的企业文化体系包括：先进科学的文化理论体系，系统的组织行为规范，健全的企业制度流程三大要素系统，三大系统要素彼此支持，互相依存，缺一不可。
　　
　　四、最失败的企业文化建设是
　　
　　1、企业发展几十年了还拘泥在企业文化的原点一一老板文化上；
　　
　　2、企业文化边走边看，缺啥补啥不系统；
　　
　　3、企业文化与管理制度两张皮没关联；
　　
　　4、墙上挂口号地下在喊叫；
　　
　　5、掩苗助长急功近利看当下；
　　
　　6、对上没想法，对内没做法，对外没说法。
　　
　　五、没有先进科学的企业文化，就不可能有永恒的企业和品牌
　　
　　有人问老韩为什么不写像李光斗叶茂中那样的操盘方略，非要写站在国家战略前沿这样吃力不讨好的高论呢？我笑着回答他们，李和叶的东西你都已经知道了，我再去写那不是重复建设在浪费国家资源吗？我现在写的恰恰是举国体制下都不懂才没有的东西，所以才有存在的价值和必要啊！
　　
　　中国品牌现在的根本问题不在战术上而是在战略上，若继续用药于战术只会加速民族品牌的死亡进程。比如为什么国产品牌无师自通地都会像模像样地去模仿国际大牌，可是为什么都做不出属于自己民族个性的品牌风格呢？为什么同为亚洲邻国的日本和韩国的品牌，消费者一看就知道是他们国家的品牌呢？
　　
　　因为，中国品牌没有国家品牌的战略思想在主导啊，所以即使企业的技术再高也都是在替他人作嫁衣。比如，满大街和满网络上千篇一律的都是不知名的＂国际大牌＂，而中国特色的＂民族小牌＂？？死也找不见？
　　
　　因此，一个失去文化信仰的民族不要说是什么自尊了，就连一个成功的民族品牌也都不可能有。任正非，柳传志，马云究竟是在做生意，还是在做品牌我不用说，你懂的！
　　
　　所以，你不要去看哪个企业大？哪个品牌有多亮堂？只要你到他的终端走上一圈，看一看是他的新思想，新产品，新陈列，新促销，新导购中究竟是那一项吸引了你的眼球？又是什么策略刺激了你的钱包让你愿意购买？这才是品牌，其它的都是在扯淡！
　　
　　六、现代企业如何开展企业文化体系培训
　　
　　鉴于笔者在1997——99年在台湾大学国际传媒学院的三年专业走读学习阅历和多年大学的执教经验，再结合自身多年的企业培训经验和实践心得，目前本人已经探索出了一套全方位，多层次，于教于乐于考于传播的＂四维一体立体企业文化专业培训模式＂。具体要点如下：
　　
　　1、规范梳理出链条式培训内容：从价值观到方法论，再到实践载体的三位一体企业文化理论体系一一系统化的企业员工行为规范（大、小）文化手册——健全科学的制度流程体系手册。
　　
　　2、将高管层一一总监和部长级——主管级以下员工共分成三级培训学习对象。
　　
　　3、明确各阶层员工遵守和应当熟悉和掌握的基本内容。部长级以上必须系统领会三位一体理论体系，熟悉企业员工行为规范大守册，全面遵守公司制度流程；主管以下员工除了必须全面遵守制度流程外，还应该熟悉和遵守企业文化小手册规定，简单了解三位一体理论基本要点和大体框架结构。
　　
　　4、分类并推出系列化的培训学习工具：内部印刷品或公开出版发行书籍，企业的OA系统、网站、微博、微信、客户端，宣传栏，幻灯片，课堂与会议室，日记本，视频教学等培训工具。
　　
　　5、每周半天室内户外开展娱教娱乐集中培训；每月一次的集体活动中主题穿插培训；＂每月一星＂先进学习表彰培训；半年和年度总结培训；晋升表彰制度激励培训等不一而足。
　　
　　6、分级分类组建培训师资力量：集团领导客串培训，首席文化官高端定期授课培训，外聘专业团队专项培训，公司专职培训师常规应用培训，人力资源部企业文化基础讲解员培训等。
　　
　　7、将三大培训体系分层、分类、分对象、分时段培训后进行系统化考试，考试成绩必须纳入到年度绩效考核里去，分别占总绩效比30—40——50%.
　　
　　另外，考试成绩还要纳入到人力资源晋升的长效机制中去。这样通过3——5年实打实地逐渐深入直至成企业的普遍习惯后企业文化的预期效果就会逐渐地显现出来，企业凝聚力、战斗力、主人翁精神也都会随之得以释放和发挥。
　　
　　七、企业文化管理启示录
　　
　　大企业是管出来的，小企业干出来的。
　　
　　你改变不了老板思维，也就改变不了企业理念。
　　
　　你系统不了企业文化，也就规范不了企业管理。
　　
　　企业与员工互不信任的根本原因是双方价值观的不健康，不科学，不统一。
　　
　　企业团队没有凝聚力的根本原因是因为企业文化体系不高瞻，不系统，不具内在逻辑性。
　　
　　企业的干部队伍不稳定的根本原因是因为员工和老板都没诚信，没责任，没前景。