TPM现场管理看板

管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
　　管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
　　按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。
　　下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
　　★“目标分解展示板”
　　目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。（如图1所示）制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：
　　第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
　　综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。
　　第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。
　　第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。
　　为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
　　为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
　　★“设备计划保全日历”
　　“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。
　　★“区域分担图”
　　“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。
　　★“安全无灾害板”
　　“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
　　★“班组管理现况板”
　　“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
　　★“定期更换板”
　　“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。
　　★“QC工具”
　　“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
　　★“TPM诊断现况板”
　　“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。
　　总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：
　　1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
　　2、营造竞争的氛围
　　3、营造现场活力的强有力手段。
　　4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
　　5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
　　6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
　　管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
　　危机感是导入精益生产的前提
　　实施精益生产项目成功的经验告诉我们，越是重视在企业内部创建危机氛围，项目运作成功的可能性就越大。其目的都是为了解决企业所面临的问题，问题是需要氛围来传递给企业内部所有员工的。因此，企业导入精益生产方式第一步就是要认识到市场压力，并把压力传递给全体员工，包括高层、中层、基层管理人员及一线员工，在所有员工中建立危机意识。
　　在企业高层中建立危机意识是创建企业危机感最重要的一个环节，一个企业高层都没有危机感的企业，其管理项目的引进往往也是徒然的。前微软总裁比尔•盖茨总是告诫他的员工：“微软离破产永远只有18个月。”在现代商场中没有永远一帆风顺的企业，如同在战场上，没有常胜将军一样，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
　　20世纪50年代初，丰田公司的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了丰田生产方式，也就是精益生产的原型，从这个意义上讲，精益生产是危机的产物。
　　当企业内越来越多的员工认为没有问题，没有需要改善时，情况就了危险。让员工感觉到我有危险，我所在的企业有危险，员工就会有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走，如果企业中70%的员工有这种思想，那么这个企业想发展好就很困难了。
　　有这样一个故事，如果你把青蛙放到热水中，它一定马上跳出来，但如果你把青蛙放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应,青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化，直至死亡。
　　当前企业出现的问题都是在提醒“温水中的青蛙”，水温正在提高，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳呢？关键就在于水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。