TPM管理小组活动开展

　　TPM管理是Total Productive Maintenance的缩写，被译为全员生产保全或全面生产管理。诞生于20世纪50年代至70年的美国生产维修体制，在日本发展成为全员生产维修。TPM管理经过40多年的运用和发展，已经发展成为制造企业里改善生产制程，增强企业体质重要工具之一，在制造企业的日常管理中发挥着越来越重要的作用，现在并列为世界级三大制造业管理技术。并逐步成为企业重要的管理理念和工具，现在不少企业推行TPM管理过程推演出具自身特色的管理文化，成为企业实现自身所追求目标的重要载体。
        
        　　《成功一定有方法》一书作者易发久主张以目标来定位当前眼下的行动模式，称之为的成功的捷径之一，这样成功的概率远远比以行动定位结果大得多。我们立下了什么样的目标，从而来定位我们要有怎样的行动方向和干劲，并坚定不移的向这个目标进发，直至到达目标现实。如果说所定下的目标同时是大多人或企业梦寐以求要达成的目的地，也就是说要达成目标的过程存在了众多的竞争对手，那么你在进发目标的行动将不再是简单的走或者小跑，而是要一路飞奔甚至想办法跨越，这样过日子想必很苦！势必时刻想着如何超越领先对手，这才能确保如期实现原先所确立下目标，这就是以目标定位行动的内涵。
        　　要开展TPM管理，启动这一艰苦的管理变革历程，首先是要看我们定下了什么目标。“把公司打造成世界一流企业！” 要成为世界一流的企业，首先要理解 “世界级企业（WCE——World Class Enterprise）”的定义？世界级企业是具有顶级竞争优势的竞争者，它至少有某些方面的竞争性能（例如，产品质量、顾客服务、交货速度）超过主要的竞争对手；世界级企业有更加迅速地开发生产（运营）能力，以便更有利于竞争；世界级企业有能力实现并保持全球领先的竞争优势。
        　　要达成世界级一流的企业这一宏伟目标，从世界级企业的定义中可以得知，这样的定义是抽象的，也只是明确了一个方向性，它随着竞争对手实力的改变而发生变化着。这样也就是给我们的达成目标行动出现了一个模糊不清的方向性的进发目标，这样对我们开展这场极其痛苦的TPM管理变革行动从干劲和士气方面相当不利。所以我们必须分解这一只提供了方向性的目标，列出具体量化的追求界限作为具体的工作每一细节追求的目标，即是5零：工作零差错、质量零缺陷 、设备零故障 、材料零库存 、安全零事故。并通过不断的革新寻求企业新的经济增长点，不断为企业核心竞争力注入新生的动力源泉，确保如期实现和长期保持我们所设定的目标。
        　　TPM管理只是众多革新手法中的一种，但TPM管理与其他革新手法有着本质的区别,TPM管理强调的是实实在在从现场出发，强调全员参与（EI：Employee Involvement)到活动中完成对员工的教育培养，通过实践活动改变人的观念意识，实现员工的业务技能的提升，达成全体员工素养整齐上升，形成学习形工作团队，磨合团队的实际作战能力，直至高绩效团队的定形。另一方面从活动的对象入手稳定生产工具——设备体质，延长设备的利用率及使用寿命，降低企业运营成本和风险，从而提升公司的体质,最终达成公司综合效率的创新飞跃。
        　　企业变革也会是一个过程的，现今也发展为一门管理科学——变革管理。他确定企业未来发展之需，从而定位当下的管理行为的一项科学性变革提升过程。变革活动在实施过程中会从局部带动整个面，从整面带动一个经营整体进行变革。从而达成企业整体经济出现新的增长点，推动企业的创新飞跃和持续发展。TPM管理本身有八大支柱九大活动，内容涵盖全面生产管理。也许从制造系统生产线一线也许在活动导入初级阶段是未能一下子接触到八大支柱，全部开展运营TPM管理整个全面管理手法，最初还是从TPM管理两大基石5S与小组活动开始推开。5S促使人们员的待物处事思维观念加速发生改变。不间断的小组活动是提升员工综合能力，这是最简单最有力成本最低的全员实战训练渠道。TPM管理的最基本思想是确立在实实在在促使现场发生变化，那么不间断的小组活动将是现场管理活动中最简单的学习起点，简单的掌握了，用活了，才能顺利挑战更为复杂的综合项目。那么今天我们回过头来再来重温一下小组活动。
        　　小组活动是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，为了解决工作中出现的问题，以稳定制程、降低消耗、提高经济效益为目，而自愿组成的一个小团体，进行分工合作开展的活动。
        　　通过小组活动促使员工增添的主人翁意识，激发员工的积极性，发挥主自的创造能力。培养员工组织、协调、解决问题的能力；提升员工素质，促进全员参与活动的活性局面，达成生产现场自主管理的提升过程。它是组建、磨合团队的起点或雏形，利用集体的力量和现有资源扫除生产中通向新目标的障碍。训练执行层现场生产线员工的策划、组识、协调能力，提供员工向主管层及经营层的换位主导思考思维，在实践中学习主管层及经营层谋事维思和处事手法。你在多次的小组活动中会遇到原本所想的与现实所做有差异，过去的认同与现在的实物有偏差。从参与主导实践小组活动过程中出现自我修正观点的效果，事实胜于雄辩，自己在事实面前感悟，这样对自身观念转变修正效果比谁来说服你都强。结果是出现主动去除变革中内部日益增长的抵制力量，提升员工工作所需的技能，也从活动中不断开拓、成长及锻炼，争取成就自我的机会。那么工作对员工而言变得更具乐趣，不再只是过去仅剩压力。
        　　小组活动时间定义为2个月或2个月以内时间能够完成的生产现场的中小项目，组长通常是由发起人担当，成员3至10人比较合适，根据解决实际问题需要可发展跨部门或发展专长技术人员成为小组成员，为达成项目目标的实现注入不可多得“稀缺资源”。从活动开展过程中培养全部成员特别是发起人对问题的分析、考究层次和注重点，大大扩展极限于日常工作的“视野”及实践范畴。在小组活动的实施过程中活用过去所学，如QC统计表、5W2H提问、WHY-WHY分析、头脑风暴等手法。同时也会活动过程中因零距离接触现实事物，推进一个小团体配合协调完成任务，从工作中收获了新发现，累增了新知识点和经验值，更正了旧观念，这样一来扩大了解决问题的对策面与经验值。有了主人翁式的参与意识，在体力劳动中兼顾展开新知识、新管理模式的导入，这样的培训收益效果、知识吸纳速度是其它培训方式无法比及的。有了好的过程，一定出现好的结果，只怕你不想做，做了就有收获，成长就这么简单。
        　　从TPM管理0零阶段开始，我们工作一线最典型的小组活动是如何开展物品定置、环境清扫。从活动过程中逐渐把以往的脑海里的“打算”更新为计划这个名词，开始活用5W2H提问法则。要准备完成什么有价值项目（WHY）？活动要预计要达到什么样目的（WHAT）？在那个场所气氛下开展（WHERE）？开展的顺序、环节过程的顺序是什么（WHEN）？发展谁来当小组成员，他们有小组实施过程当中要做起某种职责（WHO）？每个细节具体该如何做（HOW）？需投入的多少人力、时间、物料（HOW  MUCH）？寻求得到谁的支持？相信在没有开展小组活动之前在你的脑海中只是有个“打算”做什么这个模糊的概念，其余一片茫然，或许你更多是采取到时候再说吧的态度，更多了是到时候缺这缺那是办不成事了。而开展了小组活动你就逐步练习做计划，刚开始你觉得你尽管已经冥思苦想，觉得做出的计划已经觉得十全十美无懈可击，但往往活动开展起了还是缺这缺那的，不要怕，这是一个成长的必经过程，而且没法省略，只有一步步的修正、加深及全面。但最要紧的是你要记得如何利用团队力量完成一个整体项目，每次总结要清晰不足面有那些，短木棒是那条；那些无法完成的不合理项目该寻找到那个专长人士来实施解决。这样一路走来整个活动项目的躯架细节尽在你心中，真正做到胸有成竹，然后再去影响去别人，发动别人将是势如破竹，那样办起事平才称得上得心应手，逐渐的你会发现原来自己还有这般能耐的成就感，自信心和被受尊重的自我感觉良好，当被爱公认为组织能力出众的你自己也会是士气高涨，不再是没有相应的权限而做事显得畏首畏尾，一生下来一事无成的平庸俗气之人。从小组活动中你会体验到没有完美的个人，只有完美的团队这个真理。也从磨合提升团队作能力的过程你将成为一位出色的外交协调高手，当然也包括心态与口才及书面表达能力，全方位的提升。
        　　当觉悟到达到新的境界时，你会发现管理原来是如何圆满发动人一起去完成工作任务，而不单是理解为拥有权限去鞭策人们努力工作。这样的同事工作自动自发性是存在两个档次。先前的管理你会理解为管人理事，但此时的你就知道应该理解为管事理人，人不能管的，越管越糟，越管越压抑。人是主体性的个体，他是被受需要尊重与关怀的，加上一起工作中你的循循善诱和适当的激励，共同学生一同冲击目标，提升团队所有人的能力实现一起增值。人一旦被受尊重，他们就会主动自发的投入工作，工作激情和士气才避免了阵发性的现象，此时真正的高绩效团队才予以稳定成型。这时团队的工作效率、氛围远比用权力来鞭策下属提升要强得多。
        　　现在就以我们TPM管理1阶段中设备初期清扫为例，来开展一次设备清扫的小组活动，你认为该如何全盘操办呢？
        　　一、遵循5W2H提问法则考究本次清扫活动。
        　　1、WHY——完成什么项目？是不是要先选定有必要活动的对象设备。
        　　2、WH——活动要达到的目的？是不是接着要确立本次清扫目标。例如彻底去除灰尘污染；清扫就是点检；修复微缺陷。修复到何种程度，是不是用全新的设备作为参考。
        　　3、WHERE——在那里开展？届时拆开设备外壳时占用地方，是否影响其它生产线或过往道路；地埕是不是采取废纸保护防油污污染措施；人身和设备安全的防护，如登高梯的架设和设备薄弱部位防水防外力保护等。
        　　4、WHEN——何时做？是否能停产开展活动，环节分为几大部分，顺序该如何符合现实进行编排贯穿。
        　　5、WHO——什么人来做？该发展谁为小组成员，他们各自的职责，具体该完成什么工作。
        　　6、HOW——每个细节具体怎样做？每个清扫活动细节的做法，清扫工具方法的考究；不合理认同的标准；修复微缺陷所需筹备的配件。
        　　7、HOW  MUCH——人力、时间、物料费用多少？在设备修复方面是不是值得投资，是不是得到上级革新推进室的支持。
        　　二、依5W2H考究结果写出活动步骤。用甘特图做出项目跟进计划。把工作项目的实际推进进度与计划一起管理，便于跟进于协调（如下表）。
        　　三、按计划实施分解各项内容，实施完毕在甘特图上表示出来。在计划与实施不吻合时要关注是那个环节出了不能如时的执行的检讨。起初是可以适当调整完成期限，但逐步训练自己如期的实现计划项目的强烈愿望。
        　　四、写出活动的实施记录，当然要注重临时协调突发性问题点时的对策。这样上级领导或专业人士在审阅你的小组活动，也许会对你的临时对策指引出更好的见解或建议。实施记录要充分的运用出数据的魅力，逐渐训练自己从形容和概括词中走向用数据说话和管理。
        　　五、写出活动总结。对自己在活动开展中的成就、不足和学习补充点总结书面写出来，经过这一轮的整理，整个活动项目的计划实施全过程已经牢牢沉淀在脑海，未完成事项也可以做成计划事后跟进直至全部实施。当然这步骤的总结是可以写成发表形文章或是按活动评优的格式进行。
        　　这样的一轮初期清扫小组活动实施下来，是不是比你原先“打算”的要复杂的多，也要完善的多。从小组活动这一提升载体中完全投入细节，考究细节，从全面和局部细节中学习成长及统合资源。可怕的是有很多人没有规定就不懂做，在不了解全部的情况下就果断下结论，结果是学不到新知识，在真正活动实施过程中也碰了墙，更多遇到的是事前没有准备，到活动的日子里把设备拆出来擦一擦就重新给装上。记一张活动实施表格就完成小组活动，仅此而以！这和小组活动的本质还差得远着呢！
        　　小组活动做为TPM管理的基石，这个“基石”两个字应该重新给予定位。这是分布在管理系统功能板块前沿的办事纵队，如果未能练就扎实的基本功，接下来的革新手法将是举步艰难。小组活动没有心态执行，知识得不到进一步充实。既而在TPM管理成长的道路上的主题改善更是腹中无物，再往整制造系统现实初步精益生产（TPS）时做SIX SIGMA项目便成了空中楼阁，时刻有摇摇欲坠的昏晕感。组织上是有成本花高薪酬骋请高素质人材来充实实际生产所需，但作为操作员工的你，难道能轻易放弃这一全员参与变革的学习机会吗？
        　　79岁的李嘉诚传授出成功秘籍16字：好谋而成，分段治事，不疾而速，无为而治。
        　　一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。以上四句话环环相扣、互为因果。好谋而成，是凡事深思熟虑、谋定而后动。分段治事，是洞悉事物的条理，按部就班地进行。不疾而速，就是你没做这个事之前，老早就掌握很多资料，知道很多困难，想到假如碰到这个问题时，你怎么办？是由于已有充足的准备，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。无为而治，则要有好的制度、好的管治系统来管理。他们有25万员工，如果没有良好的制度，就没有足够时间去管理。
        　　兼具以上四种因素，成功的蓝图自然展现。这是来之成功人士的成功感言，无非也是沿着小组活动这样的一个实践步伐载体，有着坚定不移的意志去执行，直至企业成就辉煌。
        　　所有的人都在祈求成功，企业也同样在祈求辉煌，但放掉眼下良好的学习成长机会而天天在喊成功秘诀在那里，把失败归根于缺乏机遇。如果今天你虚渡了，保证能抓得住明天的机遇吗？今天的不成功代不过去不努力或方法不对头，但放弃了今天也等于你明天没有了成功的资本。革命尚未成功，同志仍需努力！但努力就始于眼前足下，不妨试试从小组活动走出一条宽广的道路来！