世界名企的营销秘诀

世界名牌企业多点出击时，失败者照样大有人在，如飞利浦上大家电、东芝上台式电脑、IBM上复印机、施乐上台式电脑时都失败了，一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、诺基亚也失败了，它们能一下子为新产品新产业投入几亿甚至几十亿美元都铩羽而归，这更值得中国企业警惕了。　　世界名牌企业的竞争高招既不那么神秘，也不那么复杂，概括起来只有十六个字：一点穷追，外散内聚，以柔克刚，异想天开。
　　一、一点穷追　　世界名牌企业的第一竞争高招是：认准一点后像猎豹追逐野鹿一样穷追下去。　　1、认准一点：如英特尔认准了芯片、微软认准了操作软件、诺基亚认准了手机、可口可乐认准了饮料、柯达认准了胶卷、波音认准了飞机、劳斯莱斯认准了超级豪华轿车、瑞士某公司认准了军用小折刀、日本某公司认准了婴儿尿布，等等。最有趣的是日本冈野工业公司，它也只认准了一点，即只做手机、手提电脑锂电池上的密封套，其他什么都不做，居然市场占有率高达100%， 年产值高达5亿日元，公司却只有5个人。世界名牌企业一旦认准了属于自己的一点之后，不仅能抗拒诱惑，而且为了将全部力量集中在这一点上，敢于舍弃其他的一切，最典型的例子是诺基亚。1990 年的诺基亚，因产业领域过宽而濒于破产边缘，后来老总决定只认准一点――只认准手机这一点，将其他产业全部舍弃 （包括卖掉一个年利润800 万美元的制药厂），5年后它便东山再起了。

　　2、穷追不舍：世界名牌企业敢于朝认准的那一个点猛追下去，调动一切手段狂追下去，十年百年不动摇地死追下去，追得死心踏地，追得登峰造极。如微软20多年疯狂追逐的，不过是一个电脑操作软件而已，松下、索尼、东芝朝着家用电器王国已不倦地追了半个多世纪了；李维牌牛仔裤、可口可乐、万宝路香烟、宝洁系列化妆品、福特汽车、奔驰轿车、IBM电脑等更已被公司创始人和继承人一口气追了百年左右了。微软，从视窗 95追到视窗98、又追到视窗2000， 追出了世界首富和庞大的盖茨帝国；英特尔，从286追到586， 又追到奔腾飞 2、3、4 代，追出了世界电脑芯片市场的无双霸主和令人高山仰止的领袖品牌。

　　世界名牌企业多点出击时，失败者照样大有人在，如飞利浦上大家电、东芝上台式电脑、IBM 上复印机、施乐上台式电脑时都失败了，一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、诺基亚也失败了，它们能一下子为新产品新产业投入几亿甚至几十亿美元都铩羽而归，这更值得中国企业警惕了。

　　以此为鉴，中国企业竞争招数的平庸软弱顿时暴露无遗。我们的很多企业太喜欢多点出击了，前有折戟沉戈或遍体鳞伤的巨人 （它如果在电脑领域穷追下去该有多好？）、太阳神 （它如果穷追下去，成为中国口服液市场的龙头老大有什么不可能呢？）；后有爱多闯入群雄林立的彩电领域 （为什么不能顺势直杀DVD的老巢？）、长虹拐入“领土早已瓜分完毕的” VCD、空调领域 （为什么不敢乘胜挺进数字电视机的王国？） 那些不断成立的新集团公司，其注册资金鲜有超过10亿人民币的，却一个个气吞山河、豪情万丈，其涉猎领域同时包括了房地产、餐饮娱乐、高科技、生态农业、影视制作、广告产业、信息咨询，等等。

　　我们的不少企业也太爱中途折返了，进军某一产品或产业领域时，开始不可一世，志在必得，稍遇强悍对手或受到几番挫折便慌忙转进另一领域，一切从头再来，殊不知这一领域也照样是狼烟四起、强手林立的。有的企业，从诞生到死亡的数年间竟转换了几个不同的产业领域，实可称为笑谈。

　　二、外散内聚

　　世界名牌企业的第二竞争高招是：外部散得极开，内部聚得极紧。当一点穷追下去的时候，企业是会越来越大的，大到了一定的时候它是应该散开、必须散开的。

　　一种是原地散开，即企业在原地扩大规模。如丰田，原地扩成了一座世界闻名的汽车城，如硅谷，荟萃了几千家高新科技企业，扩成了世界高新科技之都；如好莱坞，大手招揽着世界一流的影星、导演、编剧等，扩成了世界第一电影名城。

　　另一种是平行散开，最典型的是麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福、希尔顿饭店等，它们将一处成功的经营模式克隆出千百处来，布满世界各地，同样获得了巨大成功。

　　第三种是立体散开，即以原创企业为内核，然后到处设产品、产业基本相关的分厂或分支机构，如摩托罗拉、惠普、飞利浦、松下、可口可乐等，走的都是这条道路，其业绩也一样令人惊叹。

　　最后一种是全息散开，即同时横跨很多完全不同的产品与产业领域，什么东西都敢做，什么地方都敢去扩张，不过，这种企业在世界名牌企业中已经像恐龙一样绝迹了。

　　这几种散法当然一点都不难学，中国企业也很快都学会了，但成功的却极少，这是为什么呢？原来，世界名牌企业无论采用哪种散法的散开，也无论散得多开，都只是一种外观、一种表象，它的内部 （或内在） 其实还是聚合在一起的，通过某种聚合物紧紧聚合在一起的。

　　那神奇的聚合物是什么呢？

　　1、就拿销往四面八方的产品来说，最重要的聚合物是质量。如宝洁公司31个品牌的产品，质量都是第一流；如可口可乐的产品，在中国、日本、美国的味道都是一致的；如麦当劳的产品，吃遍万家仍吃不出味道上的差别；20世纪80年代，日本家电横扫中国家电市场，也正在于它的高质量。质量一散，什么都散了，再好的包装、广告、公关也不过是自我丢丑，再好的售后服务也从根本上于事无补。

　　2、就走向千万人心中的品牌来说，最重要的聚合物是形象。如万宝路的牛仔形象，几十年来何曾散过？力士香皂的国际大明星形象，几十年来何曾散过？米老鼠唐老鸭的系列动画片拍了不知多少，两个小动物那幽默可爱的形象何曾散过？007系列影片中的英雄、美女、豪华加惊险的形象，演员换了几代却何曾散过？无论在什么国家，家乐福商场那价格低得惊人的形象又何曾散过？为什么一旦有新的海外品牌进入中国，中国的原有品牌立即就感到巨大的生存压力呢？最主要的压力就来自于这种形象压力。

　　3、就不得不开办许多分厂或分支机构的企业来说，最重要的聚合物是管理（现在的提法多为企业文化――它是管理的新境界）。中国企业所直接感受的外资企业的厉害，其最厉害的也正在于管理上。如在世界各地开了数万家分店的麦当劳，没有一个强有力的管理简直不可思议；要保证可口可乐、惠普、佳能、摩托罗拉在中国的分厂制造的产品与本土一致，仅靠输入先进的设备和技术是不够的，必须同时输入先进的管理。即便曾经显赫一时的世界名牌企业，当它的聚合物出了问题时，也同样会在竞争中败北。如英特尔芯片、松下彩电出了质量偏差时市场照样一片哗然；如号称要在中国开1000家大型连锁店的日本八佰伴由于管理上出了问题，结果连本土的公司都宣告破产了。

　　与之相比，中国企业与世界名牌的高下立见分晓，平心而论，中国企业的外散能力是可以的，而且往往比世界名牌企业散得更开、更大、更乱，有的甚至乱成了全息散开，但内聚就差远了，差得太远了，其核心原因在于聚合物太差。产品质量普遍偏低，有高有低，时高时低，我们经常苦于买不到一条高质量的拉链、多用插线板、台灯等日用小商品……报纸上那几乎每天都有的消费者投诉就更不必说了。

　　三、以柔克刚

　　世界名牌企业的第三个竞争高招：以柔克刚。刚是什么？是消费者，是市场占有率，是销售收入，是纯利润，其核心之刚是消费者之阳。现在的消费者，商战的十八般武器已见得多了，上当也上得多了，一个个均是铁石心肠、具金刚不坏之身了，任你广告轰炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵……他们头颅高昂，不肯轻易俯就。但聪明透项的世界名牌企业却用“柔术”轻轻溶化了消费者的“刚性”。

　　第一柔是服务之柔，它柔如夏日的雨水、冬日的阳光，让消费者的感觉非常良好，其经典之作是希尔顿饭店那永恒的微笑。另外，卡尔登饭店电脑数据中的 24 万个顾客的个人档案、美国某酒店为孩子准备的24小时不歇业的游戏室、康乐室……都是想起来都令人心头舒畅的范例。

　　第二柔是感情之柔，它柔如密友的细诉、情侣的幽怨，让消费者的心湖荡起层层涟漪， 其经典之作是麦当劳为儿童生日所开的欢乐庆祝会。其他如日本罗曼蒂克公司在情人节推出的心形巧克力中加上的“你的存在，使我的人生有意义”、“允许热吻一次”……也是听起来叫人如沐春风的佳作。

　　第三柔是文化之柔，它柔如轻音乐的演奏、抒情诗的朗诵，让消费者的精神得以升华，其经典之作是日本保险公司高价购回的西方名画，摆在大厅里任人免费观赏，大赚观众的好感，其他如先推影片、再推商品的变形金刚玩具、美国的名人宾馆、日本的文化人宾馆……都是表面上远离金钱味的妙计。

　　世界名牌企业忽略或放弃柔术的时候，也往往是它们触霉头的时候，如雀巢，居然曾与一慈善机构打官司，官司打赢了，形象却受到影响了，销量也滑落了，只留下一个刻骨铭心的教训。在以柔克刚这一竞争层次上，未入门的中国企业还多的是：服务之硬显而易见，许多营业员甚少与消费者――既使消费额很高的消费者交成知心朋友，组成了“老顾客俱乐部”的商场也少得很；有的营业员对所谓的“逛商场的和买商品的”两类顾客态度径渭分明；有的商场动不动就使用搜包、搜身、扣人等野蛮的手段；有的营业员在商品售出前脸笑得稀烂，款一到手面部肌肉立刻绷得很紧，天才的喜剧演员也自叹不如；有的企业更是自恃有理，宣称要“不惜一切代价”与消费者官司打到底。

　　另常见之硬是广告之硬，一掷近亿元的××奶，那“记住，每天喝一瓶××奶”的口气太硬了；诸多 VCD 广告那刚劲浑厚的语言，像是在发布全国战争动员令；秦池花了天文数字般的钞票，消费者始终没有发现“永远的绿色”在哪里 （如果用来栽300万棵树我们一定看得见了）；某些老总爱说的一句话是“这次准备拿××万广告费进行轰炸！”听听，消费者是什么东西。好像是萨达姆的“飞毛腿”导弹发射架或南联盟的军事设施。