生管面试经常遇到的一些问题

，你们公司是怎样排定生产计划的？

二，排生产计划时应当注意什么？

1，交货期的先后原则，交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2，客户ABC原则，如果生产计划按排不过来，应该优先考虑A类客户，B类次之，C类更次，ABC客户分类原则是对公司产生效益最大的为A类客户，不一定定单量大的客户，依次确定。
3，产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件
4，工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
5，主要部件先排

三，生管员的价值体现在那里？
准时交货，客户满意



四，你们部门有多少个人？

大中型公司有PMC部，设PMC经理1人，课长或主任1人，各部门生管员N人，跟单员N人，统计1人，部门文员1人
小公司就只有生产总部门经理1人  生管员1人  生管统计员1人  跟单员2人   部门文员1人共6人

五，怎样去进行生产进度的控制
*生产计划控制是指在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制，其主要的目的是保时保质保量地完成生产计划的目标，很多工厂的计划达不成往往是生产进度没控制好造成的。
生产进度控制主要由以下三个方面进行着手：
A，投入前的控制，对于将要上线的产品，对它的原材料，零部件，所需要的设备，模具投入提前期的控制可以用一份《物料设备供应表》来体现，投入进度是生产控制的第一步。
B，生产中的控制，对生产的数量和日期进行控制，可以用《计划与实际生产差异表》EXCEL图表来分析是否生产平衡
1.跟单员通过生产管理部门每日的“生产日报表”统计，调查每天的成品数量及累计完成数量，以了解生产进度并加以跟踪控制，以确保能按订单要求准时交货。
　　2.跟单员可利用每日实际生产的数字同预定生产数字加以比较，看是否有差异，以追踪记录每日的生产量。
　　3.跟单员发现实际进度与计划进度产生差异，应及时查找原因。如属进度发生延误导致影响交货期，除追究责任外，应要求企业尽快采取各种补救措施，如外包或加班等。
　　4.企业采取补救措施后，跟单员应调查其结果是否有效，如效果不佳，跟单员应要求企业再采取其他补救措施，一直到问题得到解决。
　　5.补救措施无效，仍无法如期交货时，跟单员应及时联络并争取取得境外客户谅解，并征求延迟交货日期。
C，出产后控制，对成品出产的数量和日期进行控制（成品入库单）及时通知业务出货准备货柜出货并提供装箱明细给关务报关。

*生产进度控制重点
　　其重点是：计划落实执行情况;机器设备运行情况;原材料供应保障;不合格及报废率情况;临时任务或特急订单插入情况;各道工序进程;员工工作情绪等。

六，生产异常的处理比如
1，紧急物料的出现，如订单量过大供应商出现交货困难时，MC在下PR单时需注明原由，同时请求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门，如MC漏单需要注明情况，是否有库存可以挪用，同是下紧急PO单给供应商并要求回复交货日期，由MC每周统计紧急物料明细并注明原因，在每周例会上阐明并跟踪结果，作出改进方案
2，订单变化，
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料根据恰当情况进行交期延后三个月。

3，生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果
4，交期无法完成时
在交期的前三天知会相关单位并上司，找出问题原因并知会相关单位定单的最后交期。
5，凝滞物料呆料处理（指在仓库六个以上没有用过的为呆料），根据仓库提供的《凝滞物料清单》作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存)。