浅谈品质管理

品质管理或生产管理必需懂得产品的结构、作用、加工工艺、生产流程必要时还需要知道成本预算，对成本进行控制。在生产中要求能够及时发现并解决员工操作方面的问题及错误。这些要求与对技术员的要求是不同的。这只是一种能力、手段，是为了只员工中尽快的建立起自己的威信。只有达到这样，员工从内心佩服了，才可能真正的服从了才可能真正的服从，才利于后期的工作开展，才能把工作做得更好！一个人在一个新的环境开始进入、实施管理工作一般有两种介入的方式，第一种就叫做制度化管理，具体的执行方式就是：完全按已有的、完整的公司制度或者自己制定新的制度去执行，这样的方式比较适合一些大中型企业特别是进行大批量性生产时所用，这种方式有利于措施、方案的执行与管理，利于上层领导的命令能快速、有效的执行下去，并达到比较好的预期目的，而且也便于后备管理人员按现有的管理模式能快速的进入、上手，不会出现管理的断层；而一些刚刚起步的中小型企业用这样的方法对生产、质量、企业文化等进行管理时却是有些不利，1）实施条件不够成熟时去实施不利端正员工的心态，容易让员工对公司的制度产生逆反、抵触心理，反而让公司的一些正确的措施执行不下去（也可以说是天时、地利、人和之中失去了天时与人和这两项。）2）不利让公司的目标与员工的目标达成一致，不易融合。3）不容易让公司内部形成一个完整、齐心、具有较强竞争力的团队。所以说，在这样的条件下就比较适合用另一种管理模式了，也就是我们常听说的人性化管理。这种管理方式相对来说就比较灵活，多样而有弹性。这样的做法也是有利有弊，好处是执行任务起来效率高、团结、凝聚力强！缺点就是几乎每个人都有自己独特的对人对事的行为方式，很难融合，很难统一，非常难以形成规范化与模式化。正是因为这样，到具体的执行时它的问题就出来了，这种管理方式主要依靠个人的经验来确定具体的方针和实施方式，而每个人的知识、性格、理念、经验都不相同，同时对公司的企业文化理解的层度也不一样，与公司的领导、各部门负责人、员工也需要一些时间的接触、了解、融合之后才能更好的进行管理。而这就需要时间，所以在后备管理人力资源不足的时候问题就突出来了，新的管理人重新进入工作状态时，又需要他根据自己的知识、性格、理念、经验来工作，而这就不可能与他的上任完全相同，这样就会让上层的领导不便根据他的能力来下达工作指导、安排，也不方便基层的员工对他的管理方式进行深入的理解。毕竟前任的管理方式与他的也不完全相同啊！当然了，如果能够合二为一的话，我想应该是一种非常好的管理方式。但是很难，关键是其中的这个“度”太难把握。
再则，一个企业总是从小做到大的，当人性化管理到制度化管理转变时，这两者又如何解决转变时产生的问题呢？之前我引用一个我认为非常正确的古人名言“恩宜自薄而厚，威宜自严而宽。恩自厚而薄者，人忘其惠；威宜自宽而严者，人怨其酷”，正因为这个原因，我一直认为，真正好的管理方式并不是这两种方式，而是这两种方式的结合，融会惯通之后再根据现有的条件、环境，形成一个平台，用自己的个人魅力来感染大家，让自己的学识、经验能够帮助大家并得到大家的认可；用经过大家认可的管理制度来规范大家的行为。只有这样得出来的管理方式才是合适的（管理方式没有最好的，只有最适合的）。在这种方式之下，一人合格的管理人员最需要掌握的是一个“度”，只有掌握好了这个“度”，那才是最合适现在工作的管理。
题外话：有很多是这样的情况，有些公司或企业为了表彰某个人的成绩，让大家看到努力后能够得到的利益，往往在个人取得一些成绩、一些功劳的时候把他的职位调高，让大家看到晋升的希望。但实际上这种方法并不见得就好。个人到了新的工作岗位后又要重新开始新工作适应，而且还不一定能适应新的工作，在新的工作岗位上反而可能做不到原来的成绩或者说是自己的能力不能得到最大的发挥。所以说这种表彰的方式不一定是好事，我个人认为：一个人能够在一个最适合他的位置发挥他的最大能量，那么他就是成功。当然了，在他各方面能够适应新的岗位并发挥更大作用时，还是应该提升他。在他能力还达不到或者说是时机还不成熟的时候，晋升的奖励完全可以用其它的方式进行替代，不一定非得要让他位居高位才是对他的嘉奖、对他的认可。嘉奖、认可的方式是多样的，让他位居高位反而有可能埋没他的才能，不利于他的个人进步与发展。这样的案例在我工作的二十年经历中也见过太多太多了！总之，把一个人安排在一个能够让他发挥最大能力的位置上，这才是用人的最大成功。也是用人的原则！