任康磊：阿里巴巴如何用情景模拟法选拔人才

在面对企业高管及核心人才时，普通的招聘方式并不能满足企业对于人才的评估，因此在面试高级人才时，HR往往会进行综合测试评估。目前较为成熟的高级人才测评方法有评价中心技术、履历分析法、情景模拟以及心理测验法等。那么，对于这些高阶测评方法，我们HR应该如何理解并运用呢？



各位HR，你知道哪些面试高级人才的测评方法？你又是如何看待它们，并在哪些场景运用呢？



情境模拟测评是让被测评人处于某种给定的情境环境中，考评人通过观察，对测评人在情境环境中的行为表现进行评分，从而判断被测评人的人格特质。情境模拟测评在实务中应用的比较广泛，一般用于人才选拔中，尤其可以应用在管理干部和高层管理者选拔中。



企业中比较流行的沙盘模拟经营游戏，就是一种典型的情境模拟测评。通过沙盘模拟经营游戏过程中对被测评人行为的观察，能够预见到被测评人在实际工作中的态度和行为表现。



情境模拟测评不仅可以模拟实际工作场景，还可以模拟一些游戏娱乐场景或特定任务场景，通过观察这些场景中被测评人的行为，判断他们的人格特质和行为特征。前言中提到的那家日本公司采取的负重跑测试，就是一种模拟特定任务场景，也是一种情境模拟测评。



实际上国内很多著名的公司也在人力资源管理实践中逐渐开始应用情境模拟测评，比如，阿里巴巴公司在选拔有潜质干部的时候，就经常运用情境模拟测评的方法。阿里巴巴对干部的选拔方式主要有三种。



1.平时观察

内部人才在平时工作中最能展示个人能力和特质，通过平时的业务会议，通过日常的举办的各类活动，企业可以发现很多有潜质的人才。



2.集中面试

通过集中的面试，在面试的过程中询问实战类问题或压力类问题，也可以比较集中的观察和判断有潜质的干部。



3.选人游戏

前两种形式在一般企业中应用得比较广泛，还有一种形式比较独特，那就是运用游戏的方法实施干部选拔。这种游戏选拔人才的方法，实际上就是一种情景模拟测试法。



阿里巴巴曾经要选拔一批储备干部，让他们形成“笑傲江湖”班，未来对他们实施重点培养和培训。当企业有管理岗位需求的时候，尤其是当新业务有需求的时候，可以提拔他们成为正式的管理干部。



当时参与选拔的人很多，面试官们提前制定了几个特质。因为当时阿里巴巴有很多的新项目、新业务，企业的未来有一定的未知性，所以面试官们就把“敢拼敢赌”、“智慧”的人才作为这次选拔想要选拔出的人才潜质。如果人才相对比较保守，则并不适合这个项目。



当时，面试官们运用了一种独特的人才选拔方法——所有候选人一起玩“德州扑克游戏”。阿里巴巴的HR混在候选人当中和他们一起玩这个游戏，作为观察员，观察和记录员工在玩游戏过程中的种种表现。



德州扑克游戏其实不仅是运气的较量，要玩好这个游戏，需要动用感性和理性，需要具备智慧和胆量，需要有比较强的全局意识、观察能力、分析能力和决策能力。设计德州扑克游戏的背后，是围绕考察候选人的个性、智慧和勇气，是一种通过游戏的过程，对人才的综合判断。



整场德州扑克游戏大约耗时6个小时，过程中全程录像。第二天，面试官们实施复盘，讨论每个人的特质，并让阿里巴巴的核心管理团队查看录像，最后从30个候选人中选出了20人进入了“笑傲江湖”班，并对这个班实施Mini-MBA培训。



通过类似这种人才选拔方法，阿里巴巴能够更精准的实施人才盘点，得到对人才更客观的评价，而且未来阿里巴巴在有业务需要用人时，能够更好地实施人才搭配，让人才之间形成优势互补。



比如在德州扑克游戏中，有三个具备典型特质的人，这里分别用A、B、C指代。



A属于攻击派，年轻，感冒险、冲劲儿足，但谋略稍显不够。后来A被分配到了一个新业务上担任管理层。这个新业务所在的商业环境与传统的商业环境不同，具有比较大的未知性和风险性。



B属于防守派，保守，做事谨慎，喜欢通过防守获胜，很有耐性。后来B被分配到了一个需要打攻坚战的业务上，这块业务以守为主，以攻为辅，而且需要一个比较有耐力，不到最后不放弃的管理者。



C属于攻守兼备派，做事沉稳，有勇有谋，不偏不倚。后来C被分配到了一个比较复杂的商业环境中，这个商业环境竞争非常激烈，需要一个能够根据市场情况随时变换应对策略的管理者。



事实证明，A、B、C在他们各自负责的业务领域内比较好地完成了业务要求，而且他们的职业满足感也比较高，因为他们所处的岗位和环境符合各自的特质，能够发挥他们的特长。当然，A、B、C都是既有优势，也有劣势，在他们各自负责的业务领域内，也匹配了其他能够和他们特质形成互补的人。



阿里巴巴通过德州扑克游戏选人，对其他企业在选拔干部方面的启示包括四点。



1.设计规则

实施人才选拔之前，首先要明确企业需求的人才特质，根据企业需求的人才特质设计人才选拔的规则，实施人才选拔的具体方法。



2.进行复盘

人才选拔过程中设置观察员，并进行全程录像，后续复盘讨论。复盘讨论时可以多方参与，对人才进行多维度的讨论分析，避免偏见。



3.应用结果

根据人才选拔过程对人才特质的判断和业务需求实施人才的应用和搭配，让人才能够发挥特长，实现优势互补。



4.进行培训

对选拔出具备较高潜质的干部进行培训，并在实战中不断训练。