TPM的定义及特点

TPM的定义及特点
1、全员生产维护 (TPM)的定义
按照日本工程师学会 (JIPE) ，TPM有如下的定义：
（ 1）以最高的设备综合效率为目标。
（ 2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。
（ 3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
（ 4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。
（ 5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。
2、全员生产维护的特点
日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，
即全效率、全系统和全员参加。
所谓的全效率， 是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率， 本章后面还要展开讨论。 全系
统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。
全员参加即指这一维修体制的群众性特征， 从公司经理到相关科室， 直到全体操作工人都要参加，
尤其是操作工人的自主小组活动。
§TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：
（ 1）设备停机时间损失（停机时间损失）。
（ 2）设置与调整停机损失。
（ 3）闲置、空转与暂短停机损失。
（ 4）速度降低（速度损失）。
（ 5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。
（ 6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。
有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行， 使生产维修的目标得到更有力
的保障。这也是日本全员生产维修的独特之处。
随着 TPM的不断发展， 日本把这一从上到下， 全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水
平，又提出：“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。
TPM发展的三个阶段
第一阶段：“全员参与的设备保全”
特点：以设备为中心，以追求设备综合效率极限化目标；
第二阶段：“全员参与的生产保全活动”
特点：以生产系统为中心，以追求生产系统综合效率极限化目标；
第三阶段：“综合性生产经营改善活动”，
特点：以企业的所有业务为对象，挑战“ 0 故障”、“ 0 不良 " 、“ 0 浪费”、“ 0 伤害”的极限
目标，营建“绿色工厂”！
当前企业推行 TPM最佳模式是以初期开展全员参与的生产保全活动， 随着活动的不断深入和人的
意识能力的提升， TPM将变成综合性生产经营改善活动， TPM就成为企业革新改善的文化，持续
地强化企业体质，增强企业竞争力。
“五项”执行原则
1、小组活动（ TPM小组、课题小组、专业小组等） 打造团队文化
2、自主管理（责任明晰，自主学习、自主改善）
形成主动管理、自我约束、自我提升的文化
3、“五项”主义（现场、现物、现象、原理、原则）
打造“现场文化”，回归事物之根本
4、可视化管理（目视化、透明化、色彩管理、看板管理等）
追求一目了然的“傻瓜现场”
5、行在细微（从微小缺陷入手，消灭所有不合理）
形成关注细节、持续改进的执行文化
追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。
从意识改变到使用各种有效的手段，构筑防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终达成 [0]
灾害、 [0] 不良、 [0] 浪费的体系。
从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门。
从最高领导到第一线作业者全员参与。
1、TPM导入前调研； 2、培训先行； 3、选择样板，由点到面； 4、全面展开； 5、总结与后
续服务。
辅导效果
Ｐ（效率）、Ｑ（品质）、Ｃ（成本）、Ｄ（交期）、Ｓ（安全）、Ｍ（士气）得到全面改
善。
通过一系列自主改善和自主维护活动，实现“我的设备”、 “我的区域”保持最佳状态。
从设备的设计、制造、安装、调试、生产、直到报废的 " 一生 " 进行管理，目标在于消灭
设备故障，提高设备可靠性，降低设备生命周期的总成本。
消灭生产中的 6 大损失，提高设备综合效率（ OEE）。
* OEE ：Overall Equipment Efficiency 即设备综合效率设备综合效率 = 时间运
转率 ×性能运转率×综合良品率
时间运转率 = { ( 负荷时间 - 停止时间 ) / 负荷时间 } ×100
性能运转率 = { ( 理论 Cycle time ×加工数量 ) / 运转时间 } ×100
综合良品率 = { ( 加工数量 - 不良数量 ) / 加工数量 } ×100
造全面持续改善的企业文化氛围
■ 第一、身处何地—大环境中的“大“现场
※ 回归根本—审视中国制造业的弱点
※ 关注制造业的基本— QCD
■ 第二、从制造业的基础开始—— 5S 与目视管理
※ 重新认识 5S
※ 整理—腾出空间
※ 整顿—提高效率
※ 清扫—保证生产稳定
※ 清洁—制度和标准
※ 素养—纪律、服务、文化
■ 第三、情报管理—生产协调一致的纽带
※ 报表管理—总结统计技术运用
※ 联席会议—交流、协商、决定的加速器
※ 信息共享—让管理无间隙
■ 第四、计划管理和异常控制
※ 计划在工作中的作用
※ 影响计划实施的因素
※ 人员（士气）异常的控制
※ 物料异常的控制
※ 设备异常的控制
※ 作业方法调整的控制
※ 生产体制变革的推行方法
■ 第五、现场成本控制—企业生存的根本
※ 识别现场的成本浪费现象
※ 现场成本浪费的分析及对策
※ 实施成本控制的方法和步骤
※ 车间主任如何进行现场成本控制
■ 第六、现场效率提升—企业利润成长的加速器
※ 什么是效率浪费— 712 动作浪费等识别工具
※ 效率低下的各种因素分析
※ 效率提升运用—七剑下天下
■ 第七、改善—现场提升的利器
※ 员工改善意识的培养
※ 改善推进的注意事项
※ 现场改善永无止境
※ 案例：改善为企业带来的腾飞
■ 第八、下属培育—玉不琢不成器
※ 培育从选人开始—先识人后用人
※ 培育在日常，在随时随地随人随事
※ 以“教”促学变主动
■ 第九、现场考评激励—一切尽在掌握中
※ 激励是加法而不是减法
※ 奖励的海豚原理
※ 惩罚的热炉原则
■ 第十、车间有效沟通—让工作更通畅
※ 体验沟通的障碍
※ 为什么倾听是关键
※ 与上司沟通
※ 与下属沟通
■ 第十一、像拔河那样使力——建设高效现场团队
※ 两所房子的启示
※ 解决团队中的冲突
※ 用文化去凝结中层干部是企业的中流砥柱。车间主任是制造型企业的核心力量。
在微利时代到来的今天， 车间作为生产型企业的中心， 其管理优劣， 已直接对企业的运营和
利润产生影响，车间管理在企业中正扮演着愈来愈重要的角色。
车间主管既要带领团队完成各项工作任务， 又要有效地管理生产现场的进度、 质量、 成本和
人员。 如何进行车间管理和生产过程控制， 如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。 这已成
为中国当今企业中车间主任、 生产管理人员必须掌握和重视的职业化技能。 是一种从技术到管理
实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间主任这群不可或缺的人力资源！
6S 概念
6S 就是整理（ SEIRI ）、整顿（ SEITON）、清扫（ SEISO）、清洁（ SEIKETSU）、素养（ SHITSUKE）
五个项目，因日语的拼音均以 "S" 开头，再加上安全（ SAFETY），简称 6S。
整理： 将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的， 必要的留下来， 不必要的物品彻底清
除。
整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，给予标示。
清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。
清洁：将上面的 3S 实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。
素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。
安全：就是消除事故隐患，落实安全措施，保证人安全、设施安全和产品安全。
6S 推进步骤：
1.6S 推行之前一些准备工作和建议
2.6S 推行组织建立
3.6S 活动计划建立
4.6S 活动宣传与教育建立
5. 样板区 6S 作战
6.6S 全面展开
7. 目视管理
8. 考核评比
9. 改善实施
10. 巡回诊断
11. 实施检讨等导入
12. 实施推动制度导入
13. 制度标准化
14.6S 活动延伸
15. 6S 成果发表及总结
6S 辅导方式：
顾问师到厂指导【问题诊断、方案系统推行、现场指导】
专家组远程服务【方案设计、管理疑难解答、前期准备】
客户中心服务【客户联络、服务质量反馈、专家调配】
顾问师 6S 全程辅导特色：
特色 1：为企业培养能长期维持 6S 的骨干
特色 2：改造员工的工作习惯，端正员工的工作态度，提升员工素养
特色 3：系统、专业指导 6S，而且对精益生产和设备管理打下基础
特色 4：专家小组集体智慧
安全检查规定
第一条 安全检查的主要任务是进行危害识别，查找不安全因素和不安全行为，提出消除
或控制不安全因素的方法和纠正不安全行为的措施。
第二条 安全检查主要包括安全管理检查和现场安全检查两部分。安全管理检查主要内容：
1.检查各级领导对安全生产工作的认识，各级领导班子研究安全工作情况的记录、安委
会工作会议记要 (录)等;
2.安全生产责任制、安全管理制度等修订完善情况 ;各项管理制度落实情况 ;安全基础工
作落实情况等 ;
3.检查各级领导和管理人员的安全法规教育和安全生产管理的资格教育是否达到要求 ;
检查员工的安全意识、 安全知识教育， 以及特殊作业的安全技术知识教育是否达标。 现场安
全检查主要内容：
1.按照工艺、设备、储运、电气、仪表、消防、检 维修 、工业卫生等专业的标准、规范、
制度等，检查生产、施工现场是否落实，是否存在安全隐患 ;
2.检查企业各级机构和个人的安全生产责任制是否落实， 检查员工是否认真执行各项安
全生产纪律和操作规程。
3.检查生产、 检修 、施工等直接作业环节各项安全生产保证措施是否落实。
第三条 安全检查应按照国家现行规范、标准和集团公司有关规定进行。
第四条 安全检查分为外部检查和内部检查。外部检查是指按照国家职业安全卫生法规
要求进行的法定监督、检测检查和 ==部门组织的安全督查，内部检查是集团公司、直属企
业内部根据生产情况开展的计划性和临时性自查活动。
第五条 内部检查主要有综合性检查、曰常检查和专项检查等形式。
1.综合性检查
综合性安全检查是以落实岗位安全责任制为重点， 各专业共同参与的全面检查， 集团公
司对直属企业至少每年组织检查或抽查一次 ;直属企业至少每半年组织一次 ;二级单位至少
每季组织一次 ;基层单位至少每月组织一次。
2.日常检查
日常检查包括班组、 岗位员工的交接班检查和班中巡回检查， 以及基层单位领导和工艺、
设备、 安全等专业技术人员的经常性检查。 各岗位应严格履行曰常检查制度， 特别应对关键
装置要害部位的危险点源进行重点检查和巡查，发现问题和隐患，及时报告有关部门解决，
并做好记录。
3.专项检查
专项安全检查包括季节性检查、节曰前检查和专业性安全检查。
季节性检查是根据各季节特点开展的专项检查。 春季安全大检查以防雷、 防静电、 防解
冻跑漏为重点 ;夏季安全大检查以防暑降温、防食物中毒、防台风、防洪防汛为重点 ;秋季安
全大检查以防火、防冻 保温 为重点 ;冬季安全大检查以防火、防爆、防煤气中毒、防冻防凝、
防滑为重点。
节日前检查主要是节前对安全、保卫、消防、生产准备、备用设备、应急预案等进行的
检查， 特别是应对节日干部、检 维修 队伍值班安排和原辅料、 备品备件、应急预案落实情况
进行重点检查。
专业性检查主要是对锅炉、压力容器、电气设备、机械设备、安全装备、监测仪器、危
险物品、运输车辆等系统分别进行的专业检查，及在装置开、 停工前、 新装置竣工及试运转
等时期进行的专项安全检查。
第六条 直属企业应认真对待各种形式的安全检查，正确处理内、外部安全检查的关系，
坚持综合检查、 日常检查和专项检查相结合的原则， 做到安全检查制度化、 标准化、 经常化。
第七条 对法定的检测检查和督查，直属企业应积极配合，认真落实法规要求。按照规
范标准定期开展法定检测工作 ;对部门组织的督查，直属企业应将检查情况及时向集团公司
汇报。
第八条 开展安全检查，应成立由直属企业领导负责、有关人员参加的安全检查组织，
提出明确的目的和计划。参加检查的人员应有相应的知识和经验，熟悉有关标准和规范。
第九条 安全检查应依据充分、内容具体，必要时编制安全检查表，按照安全检查表科
学、规范地开展检查活动。
第十条 安全检查应认真填写检查记录，做好安全检查总结，并按要求报主管部门。对
查出的隐患和问题，检查组应向被检单位提交《中国石化安全检查隐患问题整改通知单》，
被检单位应签字确认。
第十一条 被检单位对查出的问题应立即落实整改，暂时不能整改的项目，除采取有效
防范措施外，应纳入计划，落实整改 ;对确定为隐患管理的项目，应按《事故隐患治理项目
管理规定》执行。
第十二条 对隐患和问题的整改情况，应进行复查，跟踪督促落实，形成闭环管理。