招聘的成与败，在于应征者与公司之间【转帖】

千军易得，一将难求！”人才是一个公司的核心竞争力，能招到一位“真材实料”的人才是HR和老板倍感欣慰的。但是公司在招聘过程中常常遇到这样的困境：各个渠道发布了招聘信息后，很少有人来面试，面试者的素质和学识也是一般般。那如何破解招聘失真的局呢?

     “找人是天底下最难的事情。”此话出自雷军之口。根据雷军自述，他曾在小米创立之初将80%的时间花在找人上；曾为找到一名资深硬件工程师连续打过90多个电话；曾花三个月、用十七八次长谈换得一位理想人选点头，最终却因对方一句对股份“无所谓”而忍痛放弃；小米前100名员工他都一一见面并沟通……

      招聘：在招聘通告发出去两个月之后，面试了几十人之后，终于有一位应聘者在各方面都符合岗位需求，能力看似也不错，便高薪留住了应聘者。

      但是公司领导心里不免打鼓，他的个人能力及素质是不是我现在看到的这样，我的选择到底对不对？

      失真：招聘失真的问题在很多公司都曾有过，案例客户张先生的公司，曾经招聘了一位负责销售的高管，李伟。不到一年的时间，管理的销售区域，业绩下降了三成，分管人员内部，人心涣散，勾心斗角，最后被撤职。

      虽然最后是被撤职了，但给公司造成的损失，又是谁来弥补呢？想要避免这种情况的产生，那就得改变传统的招聘模式。

      张先生的公司采取的招聘方式，一向比较传统，HR一面，总经理二面，高管层级的，再加董事长三面。

      传统的招聘模式中，以人员的面试为主，主观的影响因素就比较大。在短短不到40分钟面试的情况下做出判断，的确是一件很有挑战的工作，多数HR和业务管理者其实高估了自己的面试水平。

      对于这个职位失败的案例，事后与业务部门做了一次复盘总结，最终得出结论：在原有常规面试考评中增加线上测评和样本测试两个环节。

      一是测试面试者的心理素质，二是通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力。对于岗位冰山以下的能力素质、价值观部分采用行为面试法+探索性问题组合测评。

      为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？

      一、长期的人力资源规划

      1、岗位说明

      人力资源部门在事前要诊断公司现状结合发展规划制定招聘方案，梳理结构，明确需求岗位，制定招聘说明书，以岗定人。重要岗位宁缺勿滥，也不是要等岗位空缺才启动招聘，在人力资源规划中，要设立重要岗位的预警与储备，所以周期一定要长。

      2、招聘渠道

      现代社会“人才骗子”太多，为了获得真正适合公司发展的人才需要拓宽招聘渠道。尤其是将领类的人才很难通过一般的招聘方式来碰到合适的，比较靠谱的招聘渠道有：1.内部培养，俗话说：“知根知底的人最可靠”，通过内部培养晋升的人才不论在技能还是文化方面都跟公司更百搭；2.借用猎头的力量，这是一条捷径，一般猎头公司掌握了行业内巨头人物的“底细”；3.朋友/同事推荐，行业性较强的公司可采用此方式较快招聘到合适的人才。

      二、运用有效的招聘工具

      1、组合测评

      由于人的高度复杂性，现实中最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。

      招聘第一步对招聘者进行素质测评，筛选部分人员。第二步由HR部门和业务部门联合评估。首先对于候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。然后运用STAR工具来还原过往工作场景，根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性地收集候选人的行为事例，需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。