TPM五阶评价体系

考核评估体系是TPM持续进步的关键。TPM的考核评估没有固定的模式。不但不应该固定，反而应该是动态的，要体现不同时期管理的侧重点。另外，考核评估最好是综合而非单项的。因为我们要求生产现场的员工既要有规范的操作，又要熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故。同时，还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中。我们不仅关注人与设备，还要关注生产现场的6S状况。
　　需要指出的是，我们在日常评估和激励时要注重行为，上述的评价都是以行为的“优”、“劣”为指针的。而长期的评价要注重结果。如果半年、一年，对某人、某机台、小组的评价，应注重看结果，即所体现的效益，如OEE、故障停机损失、维修费用、备件费用、质量损失等等。这些指针仍然可以通过加权综合评判来计算.企业可以根据生产实际加以构造.要记住，优秀的评估体系是激励行为的指挥棒，可以起到事半功倍的效果。就像是现在无论舆论如何呼吁要重视“素质”教育，但社会没有废除旧的统考制度，所有的中学都把“升学”放在第一位，永远不会脱离“高考”指挥棒一样。混乱的、不当的评估体系，随机变化的评估体系，因人而异不公正的评估体系，方向不明确的评估体系，残缺不全、偏颇单一的评估体系，无评估体系的管理，都是TPM的最大忌讳。
　　一、评价的五阶设计
　　ISO体系认证是二值逻辑{0,1}空间上的评价，或者“通过”，或者“不通过”，是非此即彼的.
　　首先，设备管理体系需要标准化体系的支撑和评价;我们可以参照ISO体系认证方式，但应该摒弃ISO体系的烦琐，力求简洁，减少评价成本，提升评价效率;另外，设备管理的进步应该是循序渐进的，阶梯式的，我们将设备管理体系的评价定义为六值逻辑，即建立由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过人阶评审。一阶为最初级，五阶为最高级.五阶评价结构如图9-3所示.
　　图9-3所标注的百分比仅仅代表一个概念，就是一开始的阶梯提升的幅度大一些，越往后越困难，步子或者提升的幅度就越小。
　　二、评价的内容
　　评估内容分为五个模块:
　　(1)组织结构键全性。企业是否有健全合理的设备管理组织，TPM推进机构，各个基层生产部门是否有配套的推进组织，组织活动是否活跃。
　　(2)管理流程规范性。在设备管理部门是否有简洁、反应快捷的设备管理规范流程设计，是否有健全的维修策略、维修模式、维修资源
　　配置设计;在生产现场是否有设备操作生产工艺作业指导书(操作规范);是否有维护保养规范(包含清扫、点检(监测)、保养、润滑四位一体，诊断、维修六步闭环)作业指导书和管理闭环流程指示;各个环节是否有响应时间承诺;是否有紧急情况的安全防护、环境保护处理流程;在检维修部门是否有覆盖主要设备的维修工艺作业指导书(维修行为规范)。
　　
        
　　(3)员工士气和素养水平.小组活动开展是否活跃，员工参与提案(合理化建议)活动是否活跃，月提案数占员工人数比例如何，提案的实施率如何，每月员工自主编写的单点课(OPL)占员工人数的比例如何。如果按照四级评价，一级最低，四级最高，员工的平均技能级别是多少。
　　(4)生产(办公)现场状况。生产现场定置管理状态如何，有无定置图，定置率多高，现场5S/6S开展情况如何，生产现场可视化管理如何，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳人可视化管理，视板是否生动活泼。
　　(5)设备管理经济指标(OEE,TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF等)。评价的设备管理指标包括设备综合效率(OEE)，完全有效生产率(TEEP)，维修费用占生产成本的比例，单位产量维修费用，备件资金占设备资产比例，备件流动资金周转率，备件上机率，平均故障间隔期(平均无故障时间)，平均维修准备时间，平均维修时间，维修损坏率等。
　　以上评价指标体系基本上是以设备为主线的，同时兼顾生产、安全、健康、环境等要素，只要再加上质量、产量、生产成本等方面的评价就可以构成更完整全面的评价。企业可以根据自己的实际情况挑选适当的指标重新构建完整的评价体系。以设备为主线的五阶评价体系如图9-4所示。
　　
        
　　图9-4所示的五个象限代表评价的五套指标体系或者五个评价方面，五种不同线条的网圈代表五阶的指标下限，企业的管理指标冲破最外面那道圈就意味着达到五阶水平，或者说成为五星级的TPM推进企业。
　　企业建立TPM标准化体系的文件支撑体系分成四个层次，第一层次为方针、策略、目标和主计划(确定做什么);第二层次为控制文件，表现为实施计划(时间表，确定何时，何人做何事);第三层次为管理流程、作业规范(确定如何做和作业标准);第四层次为合理提案案例、各种评价检查表、点检记录、单点课程教案等(体系运转的证明，可追溯、可检查、可评价的运行轨迹).文件支撑体系结构如图9-5所示。
　　企业从导人TPM管理体系到进行TPM五阶评估的闭环循环过程结构如图9-6所示。