为什么良好的管理反而使企业遭遇失败？【转帖】

克莱顿•克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出这样一个问题：为什么良好的管理反而会使成熟的大企业遭遇失败？本文摘取了书中部分精彩内容，带大家一起寻找问题的答案。

      为什么成功的大企业会在变革中失败？

      案例：移动硬盘没有能够转型到U盘，U盘又被网盘取代。为什么过去成功的企业会在变革中失败？不是领导，不是理念，也不是技术原因。那些一直很努力，一直寻求创新，一直敏锐地去寻求、询问客户的意见，了解他们的需求，并投入大量的时间精力去做出正确的决策的企业，为什么失败？

      两个重要的概念：

      延续性创新：不断推动产品的性能改变，比如让硬盘的容量越来越大，速度越来越快，噪音越来越小，不断改善性能为延续性创新。

      破坏性创新：不再延伸产品的性能，完全提出一种新的价值主张。例如移动硬盘提供可以方便存储的大容量空间，但U盘给出的价值主张是特别便携，很方便移动，而空间非常小。在产品开发初期性能和利润率都比现有产品也低很多。

      价值网络：任何一个企业、公司、个人，现在具备的能力都是由过去服务的客户所决定，为了满足客户的需求需要配合相应的流程，产生相应的价值观，整合相应的供应商，招聘对应能力的员工，在这个过程中形成了一个完整的上下游的产业链，构成了一个环环相扣的价值网络，企业在这个网络当中寻求自己的最佳位置和空间。案例：面向企业客户收费的杀毒软件vs免费杀毒，处在不同的价值网络，提供了不同的价值主张。

      结论：企业固有的价值网络，形成了自己固有的客户群和成本构成，在破坏性变革中无法应对。

      如何抓住破坏性创新的机会华丽转身？

      掌握五个原则：

      1.每个企业都有资源依赖性

      企业的资源依赖理论：一个企业真正做决定的不是企业的管理者，而是企业的客户，企业的组织形式就是被客户的需求所定义的，客户有什么样的需求，他们有什么样的服务，他们对你的产品频率，他们对产品性能的要求决定了你这个企业提供什么样的产品，提供什么样的服务，提供什么样的流程。

      当破坏性技术产生的时候都会处于尴尬的境地，原因有三：它性能较差，它利润率低，它市场规模小。因此，它不会被客户选择，因此就不会被企业选择。

      如何应对：

      方法（1）：做一个果敢、坚定，有战略眼光的领导者，向全公司力推新产品的策略；

      方法（2）：创立一个独立的机构，让它直接和新的市场面对，让它直接在新的价值网络当中成长。

      案例：惠普公司，当喷墨打印机作为破坏性技术变革出现的时候，不被客户认可，惠普的策略是在另一个城市成立了一个专门制作喷墨打印机的部门，一个独立运作的小团队，让它和激光打印机部门竞争，结果喷墨打印机部门极大地蚕食了传统激光打印机部门的市场。惠普继续巩固了自己在打印机领域的地位。

      结论：在面临新的技术的时候，创立一个独立的机构直接面对市场和新兴客户群。

      2.市场规模和企业规模要相匹配

      在破坏性创新当中一定要采取领先策略，跟随者往往代价很大。因此要去成立一个和市场规模相匹配的团队，不要大机构团队来做这个事，让成本结构和市场规模结构相匹配的团队去做。

      3.你需要去发现新的市场机会

      破坏性创新更重要的是一个营销问题，而不是一个技术问题。

      案例：惠普为了生产高性能微硬盘制作了很大的生产流水线，结果PDA市场和此前预测的大相径庭，投资巨大的微硬盘生产线没有办法回本，卖不出硬盘去。这时日本的游戏机厂商来寻找功能简单的游戏硬盘，但是惠普已经没有资金开发简化版的硬盘，只能撤线。

      案例：丰田摩托车小野兽想进军美国市场，发现美国人骑摩托是长途旅行去使用的，需要大功率、大油箱，就针对美国的市场开发了一款大功率的摩托车，结果失败了。他们开始尝试在美国市场卖轻便版的小摩托越卖越火，成功的在美国市场站住了脚。

      结论：不要让前期的正确策略束缚，为新的技术寻找市场，而不是让新的技术满足已有的市场。

      4.你必须有能力评估你公司的能力和缺陷

      一件事情不仅仅取决于执行这件事的人有没有能力，而是取决于公司有没有能力。

      机构的能力是由三部分构成：资源（Resource）、流程（Process）、价值观（Value）。

      资源：员工、资金、供应商、品牌、设备等公司的资源。

      流程：在面对客户需求，解决客户特定问题的过程中，形成的一些正式的、非正式的解决问题的方式和步骤，良好管理的企业管理得越好，流程解决特定问题的能力就越强，效率就越高。但是，解决特定问题A的能力越高，也意味着解决另外类型的B问题的能力越低。

      价值观：制定决策优先级的标准。

      案例：DEC曾经是企业微机市场上非常重要的领导品牌，给企业生产个头比较大的微型计算机。在微机之后就产生了个人PC业务，DEC的工程师处理个人PC游刃有余。可是DEC却在PC竞争中越战越败，反而是技术研发实力没那么强的小公司成长了起来。因为微机和个人PC生产流程面对的企业客户的要求不同，每一个产品都是两年升级一次，而PC机先营销，再采购配件，拼装起来卖给客户，产品升级只需要一年。结果DEC就慢慢的越来越衰败下去。

      解决方案：

      1）收购其他的有不同流程、不同公司能力的机构；

      2）成立一个独立的机构来应对。

      5.把握产品的生命周期

      当产品性能超出客户需求的时候就是破坏性技术出现的时候。产品在发展的过程中不同的阶段会有不同的侧重点，分四个阶段：

      第一个阶段看重功能性，例如硬盘的容量；

      第二个阶段看重可靠性，例如硬盘的稳定性；

      第三个阶段看重便携性，例如硬盘要小；

      第四个阶段是看重价格。

      以上问题都解决了，进入到价格战。

      1986年，硬盘的尺寸每下降一立方英寸，多卖4.72美元，1989年的下降一立方英寸只能多赚0.06美元，溢价基本没有，带来的是性能过剩，开始打价格战，此时破坏性技术就会出现。

      案例：礼来公司花巨资开发了纯度达到百分之百的胰岛素产品，花了将近十亿美元投入市场之后，销量极为惨淡，因为受众太小，人们不愿意多花那么多钱去提升这么一点点的改进，这就是为市场提供了过剩的性能。另一家丹麦小公司投入了更少的钱开发了一个胰岛素注射笔。笔芯里面放好几周药的用量，非常非常方便，反而能让胰岛素的价格高卖出30%。

      结论：了解产品性能和市场需求，以及生命周期不同阶段要提供不同的价值主张，给企业带来破坏性变革。