现代企业生产管理发展新趋势

　　
　　伴随着21世纪的来临，企业的生产经营也在发生着巨大的变化：产品的生产周期缩短，产品更新加快，产品的生产由少品种大批量向多品种小批量甚至是单件生产的生产类型过渡，产品上市时间缩短，产品质量日益提高，产品成本日趋降低，产品的售后服务日趋完善，这对现代生产管理提出了新的要求。同时运筹学、系统工程、微电子计算机等科技成果和新技术的出现和成熟，又推动了生产管理理论和方法的发展，所以近几年来企业生产管理出现了许多新的思想和新的趋势，并在实践中逐步得到推广和应用。
　　1生产管理的范围扩大化
　　传统的生产管理的任务是指运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照最经济的方式生产出某种社会需要的廉价优质产品。这里的生产管理主要是指企业内部产品制造的管理，而当今企业生产管理的范围扩大了。主要表现在：（1）生产的概念已从工厂制造业进入医院、餐旅、商场、银行、咨询等服务业。人们在服务业所进行的业务活动也被认为是生产活动，当然这种同样需要人、财、物以及信息等各种投入的生产活动所带来的产出并不是制造业概念上的产品，但它们同样是对社会有用的并为社会所必需的产出――服务。因此，当今生产管理的范围不仅包括制造业，也应包括服务业，而后者所占的比重将随着第三产业的发展会越来越大。（2）就制造业而言，生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延也大为扩展，在制造业内部生产的概念也和过去有很大的不同，生产活动所涵盖范围大为扩展。这种扩展体现在生产活动前伸和后延的两个方面：生产活动的前伸是指生产系统在以市场为导向的同时，将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合为一体，如在日本丰田汽车公司就把供应商的活动视为生产系统的有机组成部分加以控制和协调。生产系统的后延是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服务方面，把为用户安装、维修、培训当作企业生产活动的重要组成部分，已成为众多成功企业的共识，甚至许多企业已把本企业产品使用的场所视为本企业生产系统的空间延伸，在那里完成产品的制造和改进。
　　2组织机构动态化
　　传统的生产管理的组织机构是金字塔型的多级管理，一般都是直线――职能制和事业部制两种基本形式。它们是和过去的市场需求的相对稳定性相适应的。为适应当今多品种小批量生产的特点，生产管理组织机构则应具有较大的灵活性，对市场的变化要有较强的适应性，因此出现了两种新的动态组织机构模式：（1）柔性多变动态组织机构。它是一种矩阵组织机构，例如，为完成新产品设计、试制、制造任务而设立的矩阵组织，产品的项目组织活动的权限和责任的范围是横向的，可以沟通横向联系；职能部门行使和承担的是纵向的权限和责任，项目组成员来自不同的职能部门，包括市场评估、生产计划、设计工艺等部门的人员，项目组一直工作到新产品开发完成后就撤消。该组织机构灵活性大，适应性强。将各部门人员组织一起，可以使很多工作开展并行工程，从而缩短了产品的开发周期。（2）虚拟组织机构。其基本涵义就是以各种方式借用外力如购买、兼并、联合、委托、外包等，对企业外部资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。在这种组织系统结构中，企业可以获得设计、生产、营销具体功能，但却不一定拥有与上述功能相适应的实体，它是通过外部资源力量实现上述功能的。它所追求的主要目标，在于突破企业的有形界限，弱化具体机构形式，达到全方位的借用外力，以提高企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
　　3产品设计智能化
　　传统的产品设计主要*知识渊博、经验丰富的专业人员通过手工进行。然而时至上世纪80年代，新产品的研制与设计已离不开计算机辅助设计系统（人工智能），计算机辅助设计系统以其自动模拟、易修改、易控制、自动绘图、自动计算，并与生产设备直接联接以及直接控制生产加工过程等特点，而赢得了产品设计与开发人员的信赖；先进计算机辅助设计系统，还可生产系统联接，实现设计与生产加工相同步，改变设计与生产加工工艺相同步，从而大大缩短了整个生产周期。
　　4生产计划精确化
　　传统生产作业计划的编制方法使用的是累计编号法和提前期法等，利用这些方法编制的计划比较粗，零部件的库存量比较大，不能适应变化的市场需求。为了改变这种状况，近年来，人们相继开发出MRPII的软件系统和JIT的生产系统。MRPII系统的基本思想是根据市场需求预测和客户订单，确定主生产计划。主生产计划是MRPII系统主要输入信息，然后对产品进行分解，列出物料清单，接下来按物料独立与相关需求理论，对物料清单进行分解，赋予基本零件和原材料不同的需求时间，这个过程中要不断地进行信息反馈，适时做出调整，使整个系统处于动态优化状态、MRPII系统把企业各个系统都有机结合起来，形成面向整个企业的一体化系统，这个系统在统一数据环境下工作，从而使企业进行迅速、准确、高效的计划管理。JIT生产系统，也称为拉动式生产系统，它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装配顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心均按照当时零部件的需要，向前工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，反工艺顺序地逐级拉动前面的工作中心。JIT的生产系统要求企业的供、产、销各环节紧密结合，大大降低了库存，从而使生产计划更加准确、精确化。
　　5生产制造柔性化
　　在工业化时期企业主要是采用标准化、专业化、大批量流水线的生产方式。它与当今时代人们多样化需求不相适应。现代企业则建立了根据顾客需求随时调整产品品种、款式和生产批量的柔性生产体系。在柔性生产线上，同一条生产线可生产出不同风格、个性的产品，在这里产品设计、工艺设计、生产加工连接为一个整体，具有可调节、延伸、可升级功能的生产控制程序。传统的生产工艺和设备，将被高精度、高智能、高自动修复的生产控制程序所代替。
　　6生产过程最优化
　　传统的生产过程往往允许仓库内有一定的库存量，允许制造过程中有一定的废品，从而使生产成本较高。而现代生产管理，则树立“零”的观念，即要求一切不利于企业生产的副效应趋近于“零”，使得企业的人流、物流、资金流、信息流处于最佳结合状态，这种观念正激发人们向管理的极限迈进。（1）“零缺陷”质量管理。所谓零缺陷，按照国际著名质量管理专家菲力普?克劳斯比的解释是“第一次就把事情做好”。比如，当今许多企业都极力完善售后服务，而法国安镜纽光学公司，却对零缺陷与售后服务的关系见解独到，他们认为，一个具有高质量的产品，将使售后服务降至最低，而零缺陷的产品根本不需要售后服务。（2）零库存。除了必要的原材料或零件确因特殊原因难以控制外，对原材料、半成品和成品尽可能彻底执行零库存。通过建立卫星工厂，在必要时间生产出必要的数量和种类的零件，如此就不需要零件仓库，而直接送到生产线上。在自己工厂中彻底实施“一个流”，就没有半成品库存，如果品质达到零不良免检时，就直接装到货柜内送给顾客，如此就不需要成品仓库了。从以上还可以看出，零库存是以零缺陷为前提条件的，例如，在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线生产，却难以寻觅丰田公司的仓库，因为该企业的库存趋于零。（3）零准备时间。利用经济批量确定批量的目标是使库存总费用最小，而库存总费用由仓库保管费和准备费所决定，大批量意味着库存量高，仓库保管费用高；而小批量则库存量低，仓库保管费用也低，但批量小，准备次数必然增多。在一般情况下，准备费用也随之增加，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量，此时，选择极小批量也最经济。另外，还有制造设备“U”布置和“一个流”，减少搬运的浪费，以自动化周边设备减少动作的浪费；以价值工程分析加工作业，以分析加工之本身是否可以加以改善，再制成标准作业规范和标准检验规范来减少加工本身的浪费等，这里就不一一赘述了。总之，整个生产过程是效率最高，各种浪费最少，充分利用各种资源，从而大大降低生产成本，使资源配置达到最佳。