到底什么是人才策略？

问：你们公司需要和重视人才吗？

答：当然需要！非常重视！

问：你们公司的人才策略是什么？

A：只招成年人，提高人才密度。

B：人尽其才，合适比优秀重要。

C：人才是我们公司最宝贵的资产，给最好的人才提供最好的待遇。

……

上述每种回答都从某个侧面让我们对“什么是人才策略”有了点具体的感觉，但我们仍会疑惑：到底什么是人才策略？如何判断一个公司人才策略的好坏？

给人才策略定义很难且注定会引起争议，过于抽象会显得很“装”，不说人话；过于具体会显得很“肤浅”，没有洞见。

尽管如此，我还是斗胆抛砖引玉，以激发大家对这个问题的思考。

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既然叫人才策略，那可以先从“什么是策略”谈起。对于什么是“策略”，有两种常见的定义：一是可以实现目标的方案集合；二是根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法。

借鉴这两种定义，我认为可以这样定义人才策略：人才策略是一个公司围绕人才选育用留主动选择的理念、原则以及一系列系统整合的关键举措，旨在形成可持续的、差异化的、难以模仿的人才优势。

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不可否认，这个定义有点儿复杂，而且偏长期主义、偏系统视角。这甚至可能让不少公司感觉有点儿绝望，会觉得如果遵循这样的定义，除了极少数优秀的公司，大部分公司都没什么人才策略。但残酷的真相是，大部分公司就是只有人力资源规划，没有人才策略。

当然，策略可以有长中短期之分，有全局和局部之分。为此，我们也给出一个简单版定义：人才策略就是一个公司对人才管理理念、原则、关键举措的主动选择。

相比复杂版的定义，这个定义的要求比较低，偏行动导向。遵循这个定义，一个公司只要在人才管理理念、原则、关键举措能够主动做出选择，就可以认为这家公司有人才策略了。这个简版定义的好处是简单直接、易于理解、可扩展性高，可以让很多公司看到希望，并短期内采取很多行动。但需要提醒的是，如果一个公司满足于此，在人才选育用留方面可能很难积累出真正的长期优势。

需要指出的是，无论是复杂版定义，还是简版定义，我们都强调了“主动选择”。这里，主动选择强调的是主动出击而非被动响应，这也意味着既不能简单的抄袭所谓的最佳实践，也不能撒胡椒面式的均匀发力，而是要敢于放弃、遵循压强原则持之以恒的进行“饱和攻击”。

为了帮助大家理解什么是“人才管理理念、原则、关键举措的主动选择”，下面再列举一些常见的人才策略：

· 选人优于育人、相马先于赛马
· 大浪淘沙，赛马
· 人才本地化
· 全国地域灵活性人才
· 高标准-高产出-高回报-高活力
· 1.5倍工资，2倍工作量，3倍成长速度
· 2/8原则（甄别前20%的优秀人才，不平衡使用资源）
· 以产生源源不断的项目总（英雄岗位）作为人才体系的高杠杆点
· 以“有企业家精神的职业经理人”、“操心员工”作为人才标准
· 校招为主，社招为辅
· 关键岗位人才冗余，配置AB角

通过这些例子可以看出，不同的公司在人才策略方面会存在很大的差异，在选育用留各个环节，不同的公司会主动选择不同的发力点以及具体的实现方式。

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前面提到，策略是“可以实现目标的方案集合”。这意味着，任何一种策略都有其目标。那么，人才策略的目标是什么呢？我们在复杂版定义里认为，人才策略“旨在形成可持续的、差异化的、难以模仿的人才优势”。由此可以看出，我们认为，人才策略的本质目标就是帮助公司在人才方面形成持续的、差异化的、难以模仿的优势。

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为什么强调“可持续”呢？

显然，一个好的策略应该具备长期价值，而不能是一锤子买卖。公司在人才方面的投资和在研发方面的投资是一样的，都具备投资大、周期长、风险高但一旦成功也收益巨大的特点。一个人才策略如果不能帮助公司产生可持续的人才优势，那它的价值就要大打折扣，就像研发策略不能帮助公司获得可持续优势一样。

为什么强调“差异化”呢？

每个公司面临的状况必然存在很大差异，如果没有差异化，那可能不是人云亦云就是贪多求全，也就谈不上是主动选择。我们还认为，如果说战略的本质在于创造差异化的竞争优势，人才策略的本质就是通过主动选择帮助公司创造差异化的人才优势。没有差异化的人才策略是没有灵魂的，既不能给人方向感，也不能给人兴奋感。

为什么强调“不可模仿”呢？

这是因为，光有差异化还远远不够。如果只有差异化，而不进行系统整合，那人才策略就很容易模仿，所谓的人才优势也就难以维持，因此还必须要通过系统整合来增加竞争对手模仿的难度。毫无疑问，只有具备了可持续、差异化和难以模仿这三个属性，人才策略的战略性价值才能充分体现。

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任何一种策略，都可以理解为是一种主动选择。任何高质量的主动选择，都要考虑所面临的输入或约束条件。前面我们提到“策略是根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法”，这里“形势”说的其实就是制定策略时面临的输入/约束条件。设计人才策略的过程，就是在给定输入/约束条件下寻找最佳解题思路的过程。那么，制定人才策略面临的输入/约束条件有哪些呢？我们认为，至少要考虑以下四点：

第一，公司所面临的外部人才环境。

不同的公司所面临的外部人才环境存在很大的差异，北上广深等一线城市的公司和三四线城市的公司面临的是完全不同的人才环境，人才策略自然不可能一样。

第二，公司的战略意图和文化诉求。

A公司想做大，B公司想做久，显然这两家公司在战略意图和文化诉求方面都存在很大的差异，那人才策略自然也不可能一样。

第三，公司高层领导（尤其是一号位）的人才审美。

不同的高层领导对人才的审美是不一样的。有时明面上都是德才兼备，但其实有人是“德才兼备，以德为先”，有人是“德才兼备，以才为先”。不能深刻理解这种差异，自然也很难制定出好的人才策略。这个约束条件，往往被“不小心忽视”或“深度误解”，但它其实才是高层次人才生存和成长最重要和最直接的环境和土壤。很多高层次人才之所以存活不下来，最主要的原因就是不符合公司高层领导（尤其是一号位）的人才审美，而不是业绩不好或能力不强。

第四，公司人才管理历史和现状。

任何一个策略都不应该忘记历史、脱离现实，人才策略当然也不能例外。事实上，一个公司的人才体系也不可能脱胎于原有的DNA，即便有强有力的人才策略的加持，未来也不可能变成和过去、当下完全没有关联。既然如此，何不在公司人才标准的制定方面，充分考虑和纳入公司历史和当下表现优秀的人有哪些特点，这些都是一个公司宝贵的DNA。

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上面的描述可能过于抽象和笼统，下面我们通过列举一些问题让大家来判断一家公司人才策略的好坏。相比抽象的定义，现实中我们可以通过一家公司实际做了什么、没做什么以及取得了何种结果来判断他们有无好的人才策略。

判断一家公司人才策略好坏的问题清单

1. 公司有明确的人才管理理念、原则、策略，且组织成员普遍觉得说得和做得比较一致

2. 公司会综合自己所面临的外部环境、自身的战略意图和文化诉求，制定相应的人才标准

3. 公司的人才标准（尤其是中高层人才标准）能够支撑公司下一步的战略、业务发展的需要

4. 公司的使命、愿景和价值观明确体现在公司的人才标准中

5. 公司在制定人才标准（尤其是高层次人才）时，充分结合了高层领导（尤其是一号位）的人才审美

6. 公司的人才标准体现了现有高绩效的高层、中层员工的能力优势

7. 公司对不同序列（比如管理序列、技术序列、专业序列等）有不同的标准，应用于人才选育用留的多个环节

8. 在招聘中，面试官能够根据公司的人才标准而不是自己的人才审美偏好对候选人进行有效甄选

9. 讨论人才任用和晋升时，公司的领导层/管理层能够参照公司的人才标准进行决策

10. 公司能源源不断地产生有竞争力的高层领导者（管理、技术、专业等各个序列）

11. 公司能源源不断地产生有竞争力的中层领导者（管理、技术、专业等各个序列）

12. 公司的人才普遍具有独特且共同的气质

13. 不适合公司的人才能适时离开

14. 公司有若干有品牌竞争力的招聘项目且每个项目的招聘方式都有所不同

15. 公司对关键岗位的分析、画像（职责、能力要求、衡量方式、气质）使得关键岗位的招聘事半功倍

16. 公司中、高层人才的遗憾离职率在同行业内处于合理水平

需要提醒的是，尽管我们列出了一些问题清单，但评价任何一种策略的好坏最终都要看其目标是否得以实现。一个不能和不会主动选择的公司，只会亦步亦趋、贪多求全，不敢果断放弃，也不会长期坚持投入，如此这般是不会有真正的人才策略的，自然也无法在人才管理方面形成可持续、差异化和不可模仿的优势。希望上面的问题清单能让大家对判断一家有无真正的人才策略有点具体的感觉。当然，这份问题清单的问题数量还远远不够。事实上，每家公司都应该有自己的问题清单，不然就不够差异化。

最后还要提醒一点，好的人才策略往往要具备“理念、原则、关键举措”的整合性。比如：

招聘的是P75的人才，薪酬不能是P25的水平

以校招为主要来源，不能不重视培训发展

销售序列的人员，要短绩效周期末尾淘汰，薪酬固浮比要低

选人优于育人、相马先于赛马的原则下，就会注重面试评估筛选

大浪淘沙、赛马的原则下，就要注重绩效区分和淘汰

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“发展是第一要务，人才是第一资源”、“得人才者得天下”的硬道理大家都懂，但“千军易得，一将难求”，公司若想“良将如潮、人才辈出”谈何容易。尽管如此，还是有一些公司做到了这一点，这些公司不仅自身不断发展壮大，也成为了业界的“黄埔军校”。

纵观这些公司，都是很早就在人才策略上就进行了主动选择和设计，没有人云亦云、贪多求全；也没有追求短平快，而是敢于取舍和长期坚持投入，最终形成了差异化和不可模仿的人才管理优势。

逢此百年未有之大变局，人才对于企业生存和发展的重要性更加凸显，祝愿越来越多的公司能够形成可持续、差异化和不可模仿的人才优势。唯此，才能让公司远离人才内卷！

关于来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），是面向关注“如何建立或迭代组织”增强组织能力的创始人/一把手/CEO和核心领导团队成员，以组织、人才、文化、等相关内容的输出、转化、深度理解加工为载体，致力于成为中国企业组织能力增强的赋能伙伴。