新进人员薪酬与贡献不匹配，如何解决？

案例：

我们是山东一家房地产企业，在职员工约1800人。公司目前处于稳步上升的阶段，对人才的需求一直很旺盛，所以近年来新招进的中高层薪水普遍偏高，要高于其实际的贡献。

董事长对这件事情非常重视，前几天特意给我们人资部开会，要求我们在保证人员入职的前提下，合理安排其薪酬。或者通过什么措施，在给到高薪的同时，又保证入职后发挥相应的价值，否则就拿不到相应的薪水。我们也尝试过对招聘人员进行谈薪技巧、合理定薪等方面培训，但目前跳槽人员对薪水期望普遍较高的现象，谈薪空间较小。


有什么好的方法，可以解决这一问题吗？

建议如下：

现实企业恐怕在当下招聘时都会遇到新员工如果不给于一定标准的薪酬就不接受招不进来的尴尬局面，因此就很难招到新人，满足不了企业的进人需求；但是如果满足新员工当下的薪资要求，又会对在职员工形成冲击，并且破坏原有的薪酬制度。一方面要保证后续发展需要不断招募新人，另一方面还要稳定现有在职人员不产生“不公”的心理，所以，对于HR来讲的确是很难平衡的。尤其对于一家1800人的房地产企业，规模不可谓不小，如果处理不好，引起大面积人员流失，企业很难承受。



差距过大，员工归属感降低

企业的薪酬制度是影响企业员工忠诚度的重要客观载体，薪酬的多少也是员工就业所需要考虑的重要前提。

较高的薪酬福利比较容易受到就职员工的“关注”，但并不一定决定企业员工的忠诚度 ，收入薪酬的差距在一定程度上影响企业员工的忠诚度。

数据统计，现阶段相当一部分企业内部存在薪酬差距过大的现象。

一方面，企业内部由高层管理人员、中层管理人员和基层工作人员组成，工作内容的巨大差异和薪酬体系的不完善导致这三个层级员工的薪酬差异过大；

另一方面，企业内部员工薪酬组成元素的不同也会导致同样的问题出现，部分企业高层管理人员的薪酬是由股份分红、岗位工资、津贴和奖金等项目构成，中层管理人员主要是岗位工资、津贴和奖金，基层工作人员主要为固定岗位工资和绩效工资。



企业高层管理人员数量占比较少，大部分为中层管理人员和基层工作人员，但往往这两部分员工的薪酬相对较低，企业员工对于企业来说就是根基和资本，稳定高质量的员工团队将为企业的发展提供无限的动力，稳定高质量的员工团队需要具有吸引力的薪酬支撑，但更重要的是企业员工内心对企业的归属感和信任感。

简言之，当企业员工将企业的命运与自身命运相结合时，就会充分发挥自身的主观能动性为公司的发展做出贡献，过大的薪酬差距会导致企业员工心理上的不平衡。

高层管理人员主要参与企业发展决策，大部分的企业日常管理工作都要由中层管理人员完成，但中层管理人员薪酬与高层管理人员薪酬却相差较大，部分基层工作人员的绩效奖金较高时，其薪酬总额有可能超过中层管理人员，这种“上下夹击”的薪酬水平大大损伤了一部分员工的工作积极性，甚至出现离职、跳槽等失去企业忠诚度的现象。

如何解决呢？

水涨船高的薪酬态势，企业面临压力很大。但是作为发展考虑，满足不了当下人员日益增长的薪酬需求，不稳以及招不进人就在所难免。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制关注“绩效谋策”公众号（您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以加：zwwjx66直接领取



一个办法：

查看目前薪酬结构是否符合现实需要，薪酬标准是否是企业能够承受的？先要稳定住老员工，就要先自查一下当前薪酬的状况。是否对于年度考核优秀的人员都有一定比例的晋升规定？是否设立了工龄补助工资来缓解新员工入职的冲击？这些工作无疑对于在职员工的奖赏和肯定，会激发老员工的工作斗志和热情。



另一个办法：

目前招人过程中，新员工过高的薪酬要求企业是否能够满足？如果无法承受，就要根据实际承受能力来订定新员工的薪酬标准；如果能够承受，也要考虑在职员工是否会形成心理落差？

一是适度提升入职工资标准，

二是采取试用期相对不高的标准，根据试用表现确定转正工资，

三是可以确定转正工资同时严明试用期执行转正工资标准70-80%的试用工资，

四是试用期约定薪酬标准，转正后实行保底工资，这个工资就要既考虑新员工的接受度，又要考虑不会造成老员工的心里不平衡和意见。

五是对于特殊人才可以采取特殊薪酬的方式，但要控制好比例和岗位范围。

绝对的公平无法做到，适度的调节会有所改观。因此，规模较大的企业更要在薪酬制定和调整方面要多方考虑，不能简单化，也不能因为震动较大而裹足不前。变是常态，不变不行，就看如何改变了。